對鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管控的思考

馬菊芬

（成都暢通機車車輛技術(shù)開發(fā)有限公司財務(wù)部，四川 成都 610000）

鐵路多經(jīng)企業(yè)是在鐵路被實現(xiàn)“大包干”這種特定的環(huán)境下誕生的。屬于國家特大型企業(yè)的鐵路部門面臨著運能不足、基建大修任務(wù)繁重、人員不斷增長等發(fā)展瓶頸，而運輸成本的不斷增加也從另一方面制約著鐵路的進一步發(fā)展，開展多元化經(jīng)營成為鐵路絕處逢生的唯一出路。隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深化，鐵路多經(jīng)企業(yè)逐漸并入主業(yè)當中，呈現(xiàn)出了集團化的趨勢。在這種大背景下，鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金管理和控制該何去何從成為當下急需思考的問題。

一、鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管理所面臨的主要問題

鐵路部門的特殊性質(zhì)決定了鐵路多經(jīng)企業(yè)管理模式的“國有化”，其財務(wù)管理模式、資金運作方式多偏向于傳統(tǒng)的“長官制”或者“一言堂”。雖然在國有企業(yè)不斷深化改革的過程中取得了較為迅速的轉(zhuǎn)變，但其資金管理依舊存在著很多細節(jié)性的問題。

（一）各項資金管理決策缺乏科學(xué)的流程

投資、籌資決策是正在發(fā)展中的鐵路多經(jīng)企業(yè)所必須面對的問題，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都將導(dǎo)致企業(yè)人力、物力以及財力等多方面的損失。從實務(wù)經(jīng)驗來看，關(guān)于各項資金管理的決策一些鐵路多經(jīng)企業(yè)并未形成科學(xué)的流程。以客運段的多元化經(jīng)營為例，每項產(chǎn)品的銷售都是由一定資金投入的。很多員工認為客運段的產(chǎn)品銷售穩(wěn)賺不賠，只要不低于定價出售即可獲得一定的利潤。雖然大多數(shù)情況是這樣的，但是既然屬于投資，那么企業(yè)肯定要追求利潤最大化，而實務(wù)中很多情況下都是以“不賠”即可作為投資目標，并沒有實現(xiàn)資金使用效用的最大化。再以一些機械設(shè)備廠的投資為例，其可行性如何并沒有根據(jù)科學(xué)的論證分析，而是認為“鐵道部門財大氣粗，即便是有一定的損失也沒有關(guān)系”。

（二）資金結(jié)構(gòu)安排不合理

資金的結(jié)構(gòu)可以類比“人體發(fā)育的協(xié)調(diào)性”，比例在一定范圍之內(nèi)尚可接受，但是一旦超過某一范圍則會使得企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)，影響企業(yè)的整體運營。從資金占用方面來講，鐵路多經(jīng)企業(yè)的流動自己與非流動資金比例常出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象；從資金來源方面來講，權(quán)益資金以及債務(wù)資金的比例也存在著不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。比如，資產(chǎn)負債率過高、再籌資能力低下等。尤其是在集團化發(fā)展趨勢的當下，資金結(jié)構(gòu)的合理性更為重要，資金的沉淀浪費了企業(yè)大量的資金資源，制約了企業(yè)的發(fā)展動力。

（三）資金使用不規(guī)范

資金使用的不規(guī)范體現(xiàn)在鐵路多經(jīng)企業(yè)日常管理制度的不規(guī)范。比如，資金的預(yù)支審批程序不嚴格、發(fā)票報銷審查隨意性較大、現(xiàn)金持有量以“多”為原則等。深挖這些問題的根源我們可以發(fā)現(xiàn)，資金使用的監(jiān)管措施以及力度是導(dǎo)致這些問題的主要因素。國有企業(yè)的近幾次改革中均提到了“要向現(xiàn)代化企業(yè)治理機制努力”，鐵路多經(jīng)企業(yè)也確實在不斷的完善自己的內(nèi)部管理機制，構(gòu)建內(nèi)部控制體系，以提高各項財務(wù)管理制度的執(zhí)行力。但是，就資金管理的內(nèi)部控制而言尚存在著較大的提升空間。

二、鐵路多經(jīng)企業(yè)資金控制所面臨的風險

在鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金控制中，“資金控制所面臨的主要風險”是分析如何加強資金控制的主線。實務(wù)中，鐵路多經(jīng)企業(yè)多以控股型集團企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)型集團企業(yè)的心是存在，其所面臨的微觀層次上的資金管理風險多種多樣，但是從總體上來講可以劃分為經(jīng)營型資金控制風險、財務(wù)型資金控制風險以及戰(zhàn)略型資金控制風險。

（一）經(jīng)營型資金控制風險

仍舊以客運段的多元化經(jīng)營為例，列車銷售不用擔心銷貨以后不能夠及時收回貨款，但是卻要擔心采購資金支付后是否能夠按期受到物資。生產(chǎn)型的多經(jīng)企業(yè)則要考慮生產(chǎn)周期給企業(yè)帶來的資金循環(huán)率；一些非增值作業(yè)則要考慮付現(xiàn)支出給企業(yè)帶來的預(yù)期經(jīng)濟利益損失或者收益；也要考慮子公司或者分公司偏離整個多個集團企業(yè)戰(zhàn)略所截留的資金或者所沉淀的資金對于集團公司整體效益的影響。

（二）財務(wù)型資金控制風險

財務(wù)型資金控制風險則是鐵路多經(jīng)企業(yè)所普遍面對的，比如擔保風險、融資風險、舉債風險等等。實務(wù)中，企業(yè)往往注重的是負面的風險，卻忽視了正面的風險。例如，對于企業(yè)的財務(wù)杠桿來說，當總資產(chǎn)利潤率大于利率水平時，舉債給企業(yè)所帶來的是積極的效益，企業(yè)可以通過舉債來擴大經(jīng)營或者深化經(jīng)營。無論是集團型的鐵路多經(jīng)企業(yè)，還是單一化的鐵路多經(jīng)企業(yè)，只要存在著舉債、籌資、投資等活動，就存在著財務(wù)型的資金控制風險。

（三）戰(zhàn)略型資金控制風險

鐵路多經(jīng)企業(yè)所從事的行業(yè)多種多樣，因此其在行業(yè)中的競爭地位以及經(jīng)營領(lǐng)域的專業(yè)性就體現(xiàn)出了其戰(zhàn)略型的資金控制風險。比如，鐵路多經(jīng)企業(yè)對投資行業(yè)的選擇以及定位就關(guān)系著企業(yè)資金流入和流出的方向，如果沒有合理的預(yù)計將會給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風險，投資于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與投資于餐飲行業(yè)的發(fā)展平臺以及利潤收益等各方面的資金風險顯然存在著很大的差別。此外，鐵路多經(jīng)企業(yè)在考慮經(jīng)營目標時往往會以“資源整合”作為其主要的戰(zhàn)略目標，畢竟其背后擁有著強大的財力、物力以及人力。但是，如果忽略了整個宏觀經(jīng)濟和政策的方向與企業(yè)的長、中、短期發(fā)展目標之間的聯(lián)系，那么資金的安全性和穩(wěn)定性就存在著較大的隱患。

三、資金池模型在鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管控中的應(yīng)用

面對鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管理與控制中所存在的問題以及所承受的風險，企業(yè)要以怎樣的一種資金管控模式來不斷提升資金的使用效率、保障資金的安全運作呢？尤其是在集團化趨勢較為盛行的當下。一些鐵路專家指出：借著新一輪國有企業(yè)改革的“東風”，鐵路多經(jīng)企業(yè)可以充分利用集團企業(yè)“資金池”模式來提高資金使用的效率。分析各大集團企業(yè)的資金池管理模式可以看出，該模式不僅僅適用于集團企業(yè)，還適用于單個企業(yè)內(nèi)部多項目之間的資金管理。具體的內(nèi)容與步驟如下：

首先，資金的歸集與下?lián)堋ＹY金池模式下，資金的管理不受集團公司內(nèi)部成員的數(shù)量、分布地域的廣度等因素的影響，它可以隨時隨地的實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部的歸集與下?lián)堋＝Y(jié)合我國鐵路多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營模式以及類型、國有企業(yè)的特點以及經(jīng)濟條件，從國外資金池模式來看，資金池的應(yīng)用模式主要有兩種方式可以借鑒。一種是資金中心、各成員單位與銀行之間達成相關(guān)協(xié)議，在滿足一定條件的情況下自動歸集與下?lián)埽涣硪环N是資金中心、各成員單位在需要資金的情況下，通過銀行來實現(xiàn)按需的歸集與下?lián)堋?/p>

其次，內(nèi)部直接轉(zhuǎn)賬、委托貸款以及資金的計價管理。既然資金的歸集與下?lián)茏鳛橘Y金池模式應(yīng)用的核心，那么我們就有必要分析其是通過何種手段來實現(xiàn)的。從西方一些國營集團企業(yè)的做法來看，在母公司和分公司之間是通過內(nèi)部直接轉(zhuǎn)賬的方式來實現(xiàn)資金的歸集與下?lián)埽辉谀腹九c分公司之間則是通過委托貸款來實現(xiàn)的。此外，資金的計價管理是資金池內(nèi)資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整工具。集團企業(yè)內(nèi)部資金的借貸利率要保證在央行所規(guī)定的存、貸款基準利率之間。資金中心需要考慮什么水平的利率可以最大限度的吸引成員單位參與資金集中管理的積極性，也要考慮什么水平的利率不會影響到集團的整體發(fā)展步伐。

最后，內(nèi)部信貸管理與額度管理。作為集團企業(yè)內(nèi)部資本市場的運作模式，各個成員單位之間資金的使用是免費的還是有償?shù)模情L期的還是短期的，是無限透支的還是有一定額度的等這些問題都是具體應(yīng)用中所要思考的。比如，在華為集團內(nèi)部，A子公司的額度為正，那么該公司在資金中心的可用資金就會增加；B子公司的額度為負，那么可用資金就會減少。

從以上分析可以看出，若將資金池模式應(yīng)用于鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金管理中，不僅能夠使得成員單位的投融資更加科學(xué)化，也可以充分利用各類沉淀資金，并且能夠很好的應(yīng)對各項資金控制的風險。因為資金池模式下的資金管理是一個整體，資金可以在各個成員單位之間或者各個項目之間靈活調(diào)度與應(yīng)用，同時其使用也受到了全體成員的監(jiān)督和制約。

值得注意的是，要想使該模式的應(yīng)用實現(xiàn)效用最大化，還需要各方面制度的調(diào)整與融合，比如績效管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理以及人員培訓(xùn)等等。

四、結(jié)論

面對國有企業(yè)新一輪的改革以及企業(yè)管理模式的不斷改變，鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管控的效果直接關(guān)系著其整體運營情況。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合當下宏觀政策以及經(jīng)濟形勢，剖析資金管控所面對的種種困境，引入資金池管理模式，不斷調(diào)整各項制度，提高資金管控的效果，為企業(yè)尋求更加深遠的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

[1]林紅.鐵路企業(yè)資金管理與風險防范淺析[J].中國集體經(jīng)濟，2015(27).