當前輩成為下級

習近平總書記指出，“培養選拔年輕干部，事關黨的事業薪火相傳，事關國家長治久安”。

近年來，一大批“70后”“80后”干部因此走上領導崗位，充當起“領頭羊”的角色。

年輕領導履新之際，常會面臨一個“尷尬”局面——昔日前輩突然成了下級。

面對這些年紀比自己大、資歷比自己深的下級，年輕領導應如何駕馭呢？

困惑一：“有些前輩會覺得，是我占了他的位子。”

——蔣某，某縣級部門新任“一把手”

鏡頭重現

2014年9月，蔣某參加部門競聘，順利晉升為“一把手”。

上任后，蔣某率領團隊協同作戰，頻創佳績。

不料，就在此時，一個“刺頭”出現了。

此君乃蔣某麾下一名副職領導干部，在部門工作已近30年。

這個副職領導對新上任的蔣某頗為不屑——背地里，他到處說蔣某“能力不怎么樣”，工作上也常常敷衍塞責。

“我和他沒有任何過節，為何他對我如此不滿？”蔣某很納悶。

找同事一問，蔣某才知道原因——原來，這位副職也參加了部門“一把手”的競聘。因為資歷深，他自以為可以“手到擒來”。殊不知，最后卻落選了。

“他莫不是覺得我占了他的位子吧？”蔣某恍然大悟。

支招

“以誠動人”才能“化敵為友”

蔣某的苦悶，三國名將周瑜也碰到過。

而周瑜破題的智慧，也值得“蔣某們”一用。

赤壁之戰前夕，孫權任命周瑜為大都督，總督全軍，抵抗曹操。

任命一下，“二把手”程普心生不滿。

程普乃東吳舊將，歷奉三朝，戰功赫赫。對年紀輕輕就爬到自己頭上的周瑜，程普心懷嫉妒。

在隨后戰役準備階段，程普處處跟周瑜過不去。面對如此前輩下級，周瑜沒有與之針鋒相對，而是用誠意打動了程普。

如何以誠動人？主要有三計——

第一計“以理服人”——向下級宣示一個道理：自己坐上領導崗位，是“組織正常任命”，具有正當性和合理性。

就任大都督后，周瑜在不同場合重申“幸領命共抗曹賊”。這樣說，除了可以略表謙虛外，還有更深層次的作用：向下級宣示自己是由“組織正常任命”的。既然是“組織任命”，就說明自己更適合堪當大任。

第二計“以忍讓人”——通過實際行動向下級闡明自己一心為公的立場，避免內部爭斗影響大局。

面對程普的不配合甚至羞辱，周瑜以大局為重，始終謙和忍讓，而不與其發生對抗，保證了工作的順利開展，也對程普產生了一定的引導作用。

第三計“以情動人”——讓下級感覺到你的信任，促使其跟你一起為共同目標和利益而奮斗。

周瑜在各種場合向程普拋出“橄欖枝”，表明自己對他的敬重和信任;同時，將一些重要任務委派給程普。這樣做，既推動了“抵抗曹操”這個中心工作的開展，又給了程普很大的個人發揮空間。

憑借以上智慧，程普不僅不再嫉妒周瑜，還和這位新上級成了刎頸之交。

困惑二：“有些前輩不尊敬我，

覺得我是一個沒什么本事的毛頭小子。”

——伍某，某事業單位副職領導

鏡頭重現

工作八年，伍某一直從事具體業務工作。

一個月前，因為業績突出，伍某被提拔為單位“二把手”，分管三個核心業務部門。

伍某沒想到，自己的工作從此“磕磕碰碰”起來。

“由我牽頭推動的工作，具體業務部門很不配合。”

“有些具體工作，部門主任明明可以找我商量，他們卻直接找‘一把手匯報。”

“開會討論工作，我的話經常被他們直接忽視。”

“可能我不適合做領導工作。”伍某頗感苦悶，找上級領導倒“苦水”。

聽完伍某的傾述，領導淡淡一笑：“不是你不適合——你年紀輕輕就當了‘二把手，很多下級還不相信你的工作能力，所以在工作上對你有些輕視。”

“那我該如何做？”伍某更苦悶了。

支招

收服能人需恰當“示長”

通常情況下，工作能力往往和工作經驗、工作年限等“成本支出”成正比——這樣的“共識”，就是伍某被下級輕視的原因。

如此窘境，如何破解？學會“示長”。

何謂“示長”？《康熙王朝》中有一個例子——

聽說大儒姚啟圣博學賢達，康熙將其召進京城，想委以重任。

誰知姚啟圣偏不領情——自幼飽讀詩書的他，認為出身北方莽林的滿清皇族“沒文化”，因而不屑為之服務。

面對如此“刺頭”，康熙心生一計：示己之長，以收其心。

在北上盛京時，康熙特意讓姚啟圣隨駕。

一天夜里，康熙將姚啟圣召進行營大帳。

一進大帳，姚啟圣眼前一亮——滿目盡是孔孟典籍，而康熙正在把卷閱讀。

“帳中典籍，你可以隨意閱讀。”康熙手指如山典籍。

姚啟圣心里的那層“冰”開始融化。

又一天，康熙提出讓姚啟圣同自己“論戰”——由姚啟圣出題目，兩人引經據典，展開論戰。

隨后，姚啟圣伏地嘆服道：“皇上學通古今，不讓任何當代宗師。”

姚啟圣隨即接受任命，后來成為清朝收復臺灣第一功臣。

通過這個例子，我們應該會明白“示長”的價值——

對那些業務能力出眾的前輩級下屬而言，一位能力同樣出眾甚至更優秀的領導，往往更容易獲得他們的信任和尊敬。因此，年輕領導干部首先要做到“打鐵自身硬”——自身要有突出的業務能力。同時，也要學會把握恰當時機，向前輩級下屬展現特定領域的業務能力，以此“降服”下級。

當然，“示長”是為了獲得下屬信任，而非自我炫耀，更不表示領導必須在各方面都長于下級。

困惑三：“資深下屬堅持固有的工作思路，而不接受我推行的工作思路。”

——楊某，某國有企業子公司總經理

鏡頭重現

加入公司10年后，楊某憑借不俗業績，晉升為公司總經理。

楊某剛一就職，就碰到一件鬧心事——公司營銷部主任不買他的“賬”。

自公司開張那天起，這位主任就一直在營銷部工作。

上個月，楊某精心制訂了一項營銷策劃，希望為新產品打開市場。

沒想到，楊某將計劃公布后，營銷工作卻遲遲沒有進展。

一問，楊某才知道原因——營銷部沒有采用他提出的營銷模式，而是繼續沿用以前的模式。

“為何不采用新模式？”楊某找到營銷部主任。

“公司提出的標準太高——本人能力不足，很難快速推動。”

“標準哪里高了？”楊某刨根問底。

營銷部主任立即將心中不滿傾瀉而出——“新產品是傳統拳頭產品的后續型號，應該用以前既有的營銷網絡進行推廣。你卻完全忽視了這個網絡，另辟營銷渠道，這樣的工作模式，太冒進！”

“新營銷模式經過了周密論證，怎能說冒進！”楊某也來了勁。

結果，談話升級成了爭吵。

支招

善加溝通芥蒂消

不少資深下屬已形成了自己既有的工作思維和工作方式，當年輕領導推行的“新思維”同這些既有的工作方式相沖突時，“楊某式難題”就應運而生。

破解這種難題可從兩個角度入手。

首先，對資深下屬的經驗和能力要心存敬意。

有道是“人無完人”。任何領導都不能保證自己的工作方式就一定是最優的，對經驗尚缺的年輕領導而言，更是如此。

身經百戰的資深下屬在解決具體問題時往往更具優勢，所以，作為年輕領導，要學會尊重他們的經驗。一如漢高祖劉邦，通過善用蕭何、韓信等能人贏得勝利。

年輕領導就算對自己的“新思維”信心十足，也要適當聽取和綜合資深下屬的“經驗之談”，從他們的思維角度和工作方式中吸取營養，完善自身。

當然，尊重經驗并不意味著過度遷就。

當資深下屬的方法已經“過時”或不適用于某項具體工作時，就應當面作出解釋;如對方因此產生情緒，還要以恰當方式及時與之溝通，消除芥蒂。

具體來說，有以下幾種策略——

●在作出決策前，主動向一些資深下屬請教咨詢，在交流的同時，“推銷”自己的工作思維和工作方式，爭取其理解和支持。

●向資深下屬的提議致以真誠謝意，如果不予采納，及時解釋理由。

●對一些心存芥蒂或固執己見的下屬，以單獨談心、QQ交流等“背對背”方式疏導其情緒。

●及時對工作進行總結，通過展示工作成效，打消一些資深下屬對自己工作方式的誤解。