途牛網的競爭法則

劉泓君

如果要給途牛的成功總結一條經驗，最重要的是找準定位，精確到極其細分的市場。

上市后不到兩個月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價從發行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。如今的中國互聯網格局越來越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創業，并在激烈的競爭格局中勝出？

法則一：找準定位做減法

途牛旅行網創始人兼CEO于敦德并沒有華麗的大公司背景，而是一直待在先聲網、博客中國、育兒網等創業公司。早在他打算創建途牛時，攜程、藝龍等在機票和酒店業務已經可以很方便地在網上預訂，但休閑旅游的線上預訂幾乎一片空白。

隨著互聯網的興起，越來越多人會通過互聯網查詢旅游攻略和旅游線路，查詢線路進入網站是最早期的流量來源。于敦德開始做起了休閑旅游的旅游攻略社區和景點介紹，類似于今天的螞蜂窩。

但此模式并不能產生收益，于是途牛轉型做旅行社的預訂平臺。這相當于線上給旅行社一個展示平臺，從幫旅行社銷售出的產品中抽取傭金。隨著更多的旅行社把旅游業務搬到網上，途牛訂單量快速增長。

在大公司的陰影下，于敦德選擇了攜程并沒有切入的業務——休閑度假旅游。如果說攜程是把供應商提供的機票、酒店放到網絡平臺銷售，途牛則幫助線下旅行社和供貨商產品進行打包、整合后再通過網絡分銷，賺取差價。此外，攜程會利用預訂機票、酒店業務的優勢發展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團游上，這樣就形成了雙方的差異化競爭。直到今天，跟團游依然是途牛的主營業務。

幸運的是，與酒店、機票相比，跟團游要復雜很多，這需要提供給消費者海量的選擇：在不同線路、往返時間和酒店的自由組合中都會有很多細分機會。

法則二：尋找規模效應

與巨頭競爭的另一大法則是把細分市場做深做大。在線旅游電商與零售業的本質高度相似，這最終是一個需要規模效應勝出的行業：途牛能幫供應商賣出的量越多，議價能力就越強。如果途牛規模擴大，可以承諾賣出1/3的座位，供應商也就有實力去包機，因此規模越大，資源和庫存的控制能力就越強。

無論是規模擴張的要求還是消費者對服務的需求，于敦德的另一個重大決策是線下服務中心的成立。

要建立線下服務中心并不是一個簡單的決定。對于旅游需求旺盛的北上廣深來說，在地面租個房子建立服務中心需要花費100萬元的成本。但是，線下服務中心也可以形成快速擴張，增加銷售、市場等人員以增加本地的供貨商的供給。在休閑旅游的產品組合中，用戶往往需要選擇出發地，如果能多添加一些當地的供應商，可以大大擴展消費人群。

另一方面，這也是途牛建立線下服務體系的好機會。出境游的客單價較高，兩人的馬爾代夫游可能會耗費5萬元人民幣，很多人傾向于去實體店做咨詢來確認途牛并不是皮包公司。而歐洲行、日本、美國等國家還面臨辦理簽證的復雜問題，線下服務中心使得簽證和咨詢都更加便捷 。

快速擴張的另一個方法就是品牌廣告。途牛是第一個在地鐵站打廣告的互聯網公司，而占領二三線城市的方式是央視和地方衛視的廣告。

途牛上市之后的重心是向二三線城市擴張。除了最基礎的人口和GDP的考量，于敦德還會根據后臺數據決定將要擴張的城市。2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理內部流程和提升內部效率。

法則三：好服務是根基

伴隨著快速擴張，更多的問題也漸漸暴露出來。尤其是消費者的投訴開始變多，比如途牛并不直接提供產品和導游，難以控制供應商的服務，酒店不滿意，航班晚點等帶來行程改變。

旅游類產品分為淡季和旺季，當供應商們淡季難以賣出產品時，就希望途牛可以幫忙分擔銷售壓力。一個供應商與航空公司簽訂一年期協議，一年包下300架飛機和一萬個航空公司的座位，如果賣不掉會壓力很大，因此希望可以讓途牛幫忙做分銷。但如果遇到旺季，旅行社對途牛來的客戶并沒有自己的客戶上心，因此也頻頻出現消費者投訴。

從2011年開始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指標體系建立中，通過流程梳理提高內部效率，比如把1000元以下低客單價的產品全部自動化，實現手機和PC的無線預訂，以提高人均產能效率；指標體系的建立則是為了給用戶提供更好的服務。

為了解決游客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實物電商搭建點評體系，如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。出于產品銷量考慮，旅行社都非常看重用戶的點評，逼迫旅行社不得不提高質量。再者，途牛網也設立了質量控制師進入到供應商的公司中，根據用戶的投訴來改變他們的產品和服務。

法則四：資本綁定利益

上市前夕，楊嘉宏發現幾乎所有投資人都會問到關于與攜程的競爭問題。投資人始終擔心已經擁有流量入口的攜程如果發力在線旅游，途牛該如何應對。也就是說，途牛的上市需要攜程的入股增加投資者信心。

對于攜程來說，如果途牛上市融資迅速壯大，也成為攜程在細分市場的隱患；投資一家上市公司對攜程來說也有利無害。再者，在線旅游公司為了爭奪市場不得不通過價格戰拉低毛利率，各家已經對這種惡性競爭漸漸疲憊。

途牛與攜程雙方也正在相互拋橄欖枝。入股之后，攜程會把獨家的酒店接入途牛，同時途牛也會幫攜程賣產品以緩解它們的庫存壓力。這意味著，攜程變成了途牛的供應商之一。

背靠大樹站定陣營以后，雙方都可以結束不必要的價格戰，專心發展自己的業務。上市是途牛擴張和發展新業務的一個重要起點，但是它依然需要面對巨額虧損和低毛利率。于敦德稱，接下來的主要工作是進入二三線城市以及如何圍繞休閑旅游產品創新，比如途牛推出類似于唯品會的“尾品打折”；于敦德發現在國外上網自費很高，推出了20天不限流量的上網硬件產品。（編輯/張本科）