當作為市場零售之王的招商銀行，遇上資本市場的暖風漸吹，能碰撞出什么火花。招行的答案是銀行業全新的創新價值。脫媒時代，一個立足客戶資產負債表的“新招行”正在重塑。

招商銀行的一季報讓人驚艷，其營業收入延續了去年的高增長態勢，同比增長達到24.16%；在全行業凈利潤增速滑落到個位數的情況下，招行的數字則定格在15.22%，讓資本市場驚嘆。特別是這份成績單還是在未雨綢繆單季度計提127億元高額減值準備下交出的，其含金量不言而喻。

招行的逆勢再起，得益于多年以來在零售業務上的深耕以及對資本市場新機遇的準確把握。

零售之王：揚眉重出鞘

一直以來，招行在市場上的形象就是零售業務“特長生”。但細究其財務數據，實際上，即使在市場最熱捧招行的2006年至2008年，其零售業務年稅前利潤尚不足50億元，零售稅前利潤占比最高也不過20%，且波動較大。如果說當時招行的零售強，充其量是“矮子里面拔高個”，無絕對優勢。那么，隨著多年來招行對零售業務持續不斷的投入，隨著橫向客戶經營的拓寬以及縱向產品經營的深入，規模效應開始顯現，邊際成本不斷降低。不知不覺間，招行成為市場的“零售之王”。從各項指標來看，招行當屬中國第一家真正意義上的“零售銀行”。從2009年到2014年5年間，零售業務稅前利潤增長12倍，利潤占比由不到10%提升至40%。2015年一季度季報數據顯示，零售利潤占比48%，進一步攀升約6個百分點，直逼半壁江山，實現了由量變到質變的飛躍。

從2014年全年情況看，招行一般性儲蓄存款年增量幾乎是其他所有股份制商業銀行之和。然而，在中國經濟深刻轉型和金融深化的大背景下，居民財富配置多元化是大勢所趨，做零售業務最重要的一點就是要跳出抓儲蓄存款的傳統思維。而招行先行一步，較早采用AUM（客戶資產管理規模）做零售財富管理，并深受其益。2009-2014年招行零售AUM的復合增長率為19.7%。今年一季度，招行AUM余額持續快速增長，較年初增加3086億元，余額達到37573億元，幾近其儲蓄存款的4倍。在財富管理皇冠上的私人銀行領域，招行更是霸氣十足，從2014年年報來看，招行的私人銀行管理資產達到7500多億元，領跑中國銀行業。

業界普遍共識，新一輪牛市的啟動有著不同以往的深刻背景，即中國居民資產配置正由“產權”時代向“股權”時代變遷。由此而來，商業銀行財富管理收入隨之水漲船高，浸淫財富管理日久的招行受益最為明顯。按一季報顯示，招行公司口徑財富管理手續費及傭金收入同比增長達到82.6%，其中代銷基金收入更是增長250%，特別是與資本市場緊密相關的權益類基金、券商集合理財、信托等新產品代理收入提高了近兩倍，牛市效應盡顯。根據萬德資訊公布的基金市場凈值情況，2015年3月末，招行基金凈值市場份額高達8.16%，遙遙領先所有的基金銷售渠道。也就是說，招行在謀劃客戶資產保值增值的同時，自身業務的經營也站到了正確的風口之上。

“一體兩翼”：風口上的豬還是御風而起的鷹？

當資本市場開始化凍、暖風漸吹的時候，受市場敏感度和專業能力的制約，并非每家銀行都能把握住機會。相當多的銀行，還受制于通過重資產經營獲取高利潤增長的傳統模式之累。招行御風而起的背后，是“十年磨一劍”的堅持與執著。

從2004年開啟一次轉型，大力發展零售業務以來，招行十多年來的持續投入，為其打造了獨具特色的客戶結構。招行行長田惠宇在2014年業績會上就曾披露過一些信息：“截至2014年底，零售客戶AUM中，金卡及以上高凈值客戶的AUM占比超過96%，金葵花及以上客戶AUM占比約75%，從AUM分布看，大部分是充分市場化的資產配置品種，存款占比低于28%，且以自然沉淀的活期存款為主，占比約61%”。受資本市場活躍影響，一季度以來，招行零售活期存款占比繼續提升，與此同時，同業存款中的活期存款占比也大幅上升，推動了凈息差的提升，一季度凈息差同比提升14個BP，與部分銀行凈息差同比下滑形成鮮明對比。也就是說，乘著資本市場的東風，零售業務不僅推動非息收入的增長，也同時推動凈利息收入的增長。

從貸款結構看，一季度，招行零售貸款增長537億元，余額突破了萬億大關，零售貸款增量居股份制商業銀行之首。零售貸款占比達42%，比年初提升近4個百分點。據招行內部人士介紹，其零售貸款增量結構中，絕大部分為住房按揭貸款，實現了“輕”者更“輕”。

在這個時候，銀行業界才再次強烈意識到，零售業務特別是財富管理，才是一家銀行“內功”所在。驀然回首，招行已在燈火闌珊處。曾幾何時，國內多家銀行，甚至某些以對公見長的國有銀行，都紛紛提出零售銀行的轉型目標。但面對銀行業的“黃金十年”，在管制利率、鎖定利差的政策環境下，做大規模從而做快利潤增速的誘惑太大，真正心無旁騖者，唯見招行。

在利率市場化、資本約束日趨剛性的沖擊下，當經濟退潮時，承受裸泳風險最大的也莫過于對公業務。而零售業務此時不僅充當了穩定器的角色，還承擔起了增長極的責任。從這個角度就不難理解，招行行長田惠宇為何上任后會提出“一體兩翼”的戰略定位，借以強化零售業務的主體地位。

不過，實事求是地說，招行過去十年在專注零售的同時，其他板塊則相對失色，某種程度上說也錯失了房地產的黃金十年和其他一些公司金融業務的階段性機會，在近年來暴發式增長的同業金融領域，也顯得有些后知后覺。然而，亡羊補牢未為晚。田惠宇提出“一體兩翼”，足見其在鞏固零售優勢的基礎上，銳意打造專業的“兩翼”以加強戰略協同的決心。實際上，“一體兩翼”缺一不可，“一體”不壯大，續航能力堪憂；“兩翼”不發力，難以穿破云霄。正像田惠宇在年度業績路演時所言，“拖拉機加翅膀不能變飛機”。所以去年招行在組織架構、體制機制方面都動了大手術。經過去年一年的重塑調整，招行無論是公司金融和同業金融的專業能力都引發市場期待，2014年公司金融已經領跑股份制商業銀行；同業金融經過一年的“小試牛刀”就初顯“三足鼎立”的態勢。從這層意義上看，“一體兩翼”正是招行為迎接資本市場東風所打造的骨架，這層骨架，有助于招行今后飛得更高、更遠。

立足客戶資產負債表：再造一個招行？

盡管招行延續了去年以來的高增長態勢，但從田惠宇近期的言論來看，其對銀行業的未來發展仍然保持著清醒的頭腦。在幾個月前的一場面向機構投資者的路演中，田惠宇就直陳：“銀行業的暴風雨已經來臨”。

的確，經濟下行尚未見底，經濟轉型尚未成功，利率市場化只剩最后一公里，更要命的是，金融脫媒對傳統銀行業的沖擊可謂是“傷筋動骨”。銀行業的大變局不是在明天，就在當下。田惠宇提出“暴風雨已經來臨”，不知他胸中是否已有成竹？據招行內部人士透露，“田行長現在最關心兩個問題，一是風險，二是客戶。風險是針對當前經濟下行造成資產質量的考驗，是階段勝任務；做好客戶經營、服務工作則是長期任務，要常抓不懈。特別是客戶，”他表示，“田行長言必稱客戶，下令讓各位分行行長下地當生產隊長，直接面對客戶；在內部按客戶端到端的服務流程重新調整梳理了組織架構和運作機制；還明確將核心客群的培育與經營作為全年工作的重中之重?！?/p>

萬物溯其源。企業興衰史上的成功者，無一不是站在客戶的角度考慮問題。銀行是服務業，更應該關注客戶的需求變化。特別是當前利率市場化、金融脫媒、資本市場大發展，以及中國居民消費升級、中國企業走出去等現實，都深刻地改變著客戶的資產負債表。銀行必須因勢而變。從客戶的維度審視招行，可以發現這種重塑正在悄然進行。從管理零售客戶資產的角度，招行早已通過AUM進行全口徑管理；從組織公司客戶融資的角度，招行也已經通過FPA（客戶融資總量）對傳統與新興融資進行全覆蓋；從聯合同業組織資產資金的角度，招行在資產管理、資產托管、資產證券化等方面已經走在前列。

當前，招行在面向資本市場方面，可謂是“內聯外引”。內有“一體兩翼”的戰略協同體系，外有田惠宇在“同業金融講話”透露的深度經營同業客戶的合縱連橫策略。可以看出，招行希望打通—條貫穿于財富管理、投資銀行、資產管理的循環增值價值鏈。首先，通過零售和公司業務本身提供豐富的債權類基礎資產的供應。其次，通過“競合思維”把握資本市場生態圈的機會，豐富收益權、夾層、股權等新興資產的供應及客戶共享。再次，通過“大資管”、“大交易”雙輪驅動，立足資產配置和資產周轉，充分發揮了其“客戶、資產、資金、渠道”的多元優勢。這樣，公司、同業在資產組織與經營方面的專業能力與零售十幾年積累的財富管理優勢對接，就能夠實現價值的最大變現。同時，由于能為客戶提供一站式的金融服務，客戶也能夠實現可持續的價值增值。

或許，脫媒時代，我們會看到招行重塑出另一個新的“招行”：一個因應資本消耗更輕的內在發展要求，立足于招行自身資產負債表的招行；另一個是因應客戶需求變化，立足于客戶資產負債表的招行。當零售之王遇上資本市場，我們看到的，是銀行業出現的創新價值。

（本刊記者）