VMI供應商的風險及對策分析

鄒娟平

摘 要：VMI作為一種先進的庫存管理方式被越來越多的企業推廣運用。實施VMI模式后，購買商用于采購和倉儲管理的成本、風險和壓力都轉移到了供應商，因而供應商承擔著更大風險以致有些供應商的VMI項目過早夭折。從主客觀、供需雙方合作層面分析供應商風險類型，并提出相應對策。

關鍵詞：VMI；庫存風險；信用風險

中圖分類號：F715 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）12-0063-02

隨著供應鏈管理思想和理念的普及，越來越多的企業開始應用VMI模式（Vender Management Inventory，供應商管理庫存）進行庫存管理，減少企業安全庫存，降低企業訂貨成本及庫存成本。在實際運作中，VMI合約條款約定供應商需承擔更多更大風險，有些供應商為留住客戶不得不接受協議，結果經營績效不佳甚至影響到VMI模式的正常發展。因此，供應鏈上的所有合作企業需對VMI系統協同規劃，構建合理的風險分配、利益分配機制，方能促進VMI模式的良性發展，實現供應鏈整體利益最大化。

一、VMI的涵義及理念

VMI包括兩層涵義：第一層涵義是由供應商管理購買商指定的庫存，第二層涵義是庫存存放在供應商的倉庫，隨用隨送。為實現隨用隨送，購買商一般會應用自動補貨系統即AR系統（Automatic Replenishment），以工廠為例，工廠的生產線應用AR系統后，生產線上消耗的進展情況、數據，供應商可以通過電腦、網絡及IT技術共享這些信息和數據，然后根據庫存報告、銷售預測報告和訂購單報文等有關商業信息的最新數據實時交換，及時地為購買商完成自動補貨。

VMI的理念是追求供應鏈上下游企業雙贏的局面，一方面，供應商（上游企業）實現定向銷售，制定銷售計劃，降低 “牛鞭效應”；另一方面，購買商（下游企業）實現零庫存，庫存管理成本大大降低，存貨投資大幅減少。

二、VMI模式下供應商的風險

以往文獻討論供應商風險多指供應商出現意外導致供應鏈核心企業的正常經營乃至整個供應鏈正常有序運行的風險。本文要討論的供應商風險是從供應商的視角探討其在VMI模式下所面臨的各種風險，這些因素有些是主觀因素導致，有些是客觀原因引起，還有一些是因合作過程中發生的風險。

（一）主觀原因的風險

1.博弈心理。博弈性是供應商風險的特質之一。VMI模式的理念是降低供應鏈總庫存成本，但由于企業的逐利性決定了每個企業最終都是追求自身利益最大化。在VMI模式實施過程中，供需雙方不可能完全地、有效地共享信息，這也影響到雙方合作的效率效益。這種博弈心理無法提升供應商與購買商合作的誠信度，進而引發風險的產生。

2.供應商管理水平。在VMI模式下購買商對供應商的依賴程度與VMI項目運作時間成正比。一旦VMI供應商出現績效問題，或市場供貨情況緊張，啟動后備供應商可能較慢，購買商風險增加，同時，由于VMI模式中供應商與購買商合作密切程度高于傳統供需模式，供應商密對購買商的生產計劃、銷售計劃等了解較多，若供應商管理水平落后、保密制度不嚴密，泄露經營信息、商業機密等，最終損害到VMI項目的后續開展。

（二）客觀原因的風險

1.企業經營環境。VMI是信息技術和供應鏈流程管理思想相結合的產物，通訊技術、應用技術的加快革新加劇了VMI市場的競爭，行業競爭越來越激烈。另一方面，企業所處的生存環境還與當前的政治、法律、經濟、社會環境也息息相關，它們共同構建了與VMI發展密切相關的物流產業環境。

2.自然條件風險。物流活動的開展不可避免地受到自然條件的約束和影響，對于VMI項目來說，有幾種自然環境要素影響性更大，比如溫度、濕度、雨水、日照、太陽輻射、昆蟲、細菌、鼠害、大氣中的化學氣體、灰塵和沙塵。這些要素都不同程度地影響供應商VMI項目的實施進展及經營績效。

3.市場風險。全社會產業結構的調整、市場需求的瞬息變化會影響到供應市場的競爭，也對供應商的管理柔性程度、靈活性要求更高。市場需求的不確定性提高了補貨次數與頻率、加大了材料的采購運營管理難度，還帶來了物流運輸、配送等流程不規律性等問題。

（三）合作原因的風險

1.庫存管理風險。VMI模式將傳統的拉動式補貨模式轉變為以實際需求量為主的推動式補貨模式[1]。無論是理論還是實踐，VMI合約條款一般都強調“貨損貨差責任倒置制”，即購買商在接收貨物或銷售貨物之前，貨物的毀損、漏差等損失都是由供應商承擔。

同時，供應商除了庫存管理的責任外，還承擔了更多的一個責任，即訂貨、補貨的責任，因此供應商還要承擔補貨風險[2]。從理論上來看，供應商擁有更多的訂貨補貨主動權，VMI 模式對其更有利。實質上，供應商承擔補貨責任就要承擔預測市場需求責任，而基于市場需求的不確定性，任何企業都無法做到精準無誤地預測市場需求。由于物流活動中的“效益背反”定律，供應商的采購成本、庫存維持成本、補貨成本等等，這些成本之間存在悖反或沖突關系。因此，因預測不準導致的損失最終都是由供應商承擔，供應商既有可能要承擔因預測不準多備貨而增加的購買成本、庫存維持成本等，也有可能需承擔因備貨不夠造成購買商的銷售損失的違約成本等。

2.資金風險。理論上來說，VMI減少了供應鏈的總庫存，簡化了供需雙方的交易流程。沒有VMI的情況下，物料從供應商到購買商的移動由訂單驅動，每一個訂單都有一系列的操作及成本；實施了VMI后，把原來的多個訂單整合成一個訂單，集約管理，大大簡化了信息流和資金流，降低了交易成本。

實際上卻不然。VMI供應商經常庫存資金壓力過大，風險過高。原因在于購買商在VMI合約里強調實現自身的零庫存，一改其在應用VMI前的備貨方式。比如有些購買商在自己備庫存時，20天的貨就足夠了，采用VMI模式后卻要求供應商備40天的貨，只因為庫存積壓的不再是自己的資金了。這種無謂地要求多備貨的做法與供應鏈管理提倡的全局優化顯然是相悖的。