淺析海爾集團資金管理模式

張國棟

（西京學院會計學院，陜西 西安 710123）

一、海爾集團資金管理模式

（一）應收賬款的管理模式

應收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉(zhuǎn)率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學的融資方案，創(chuàng)造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調(diào)解集團內(nèi)部的業(yè)務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

（三）現(xiàn)金的管理模式

全球化經(jīng)濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發(fā)展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟網(wǎng)絡進行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實現(xiàn)集團資金結(jié)算預算的超期自動報警、結(jié)算完自動核銷和到期自動提示，還實現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運作。

（四）應付賬款的管理模式

推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關(guān)系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運營的重要內(nèi)容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。

二、海爾集團資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

隨著集團內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發(fā)展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導致集團內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團資金管理制度當中，集團內(nèi)部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內(nèi)部資金管理實際情況看，集團內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴格

加強對集團資金的監(jiān)管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高，“投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團資金“體外循環(huán)”問題的關(guān)鍵。集團內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效

對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發(fā)展的基礎，只有合理利用集團內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團內(nèi)部高層為擴大集團的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運營遇到困難。

三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議

（一）完善財務資金管理體系

如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。而且還要健全和完善集團資金結(jié)構(gòu)，按照集團本身的經(jīng)營模式和經(jīng)營特色，著實完善對集團內(nèi)部資金的規(guī)劃，保證集團資金的利用率。并且要整合資金籌措方式，準確預測集團資金的需求，從集團的實際出發(fā)選擇肯學的籌資方式，著實提高集團籌措資金的資效率。最后，要針對海爾集團現(xiàn)狀調(diào)整集團資金盈余分配比例，權(quán)衡債權(quán)人、企業(yè)、投資人和員工間的利益關(guān)系，保證國集團內(nèi)部財務資金穩(wěn)增穩(wěn)漲。

（二）加強財務資金統(tǒng)一管理

要想糾正集團內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統(tǒng)一管理，運用集團資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內(nèi)部資金的預算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結(jié)算中心機制，整合集團內(nèi)部流動資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實行全面預算制度，資金結(jié)算機制，才能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強化財務資金內(nèi)部審計

如果要強化集團內(nèi)部資金管理，必須要強化集團內(nèi)部資金的審計制度，著實強化集團內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團運營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團內(nèi)部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機構(gòu)配備針對性的監(jiān)督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監(jiān)督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內(nèi)部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。

（四）運用科技完善資金管理系統(tǒng)

海爾集團要運用先進的科學技術(shù)對集團資金實現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進集團內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運轉(zhuǎn)。而且還可以對集團內(nèi)部資金進行實時實地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統(tǒng)可以為集團投資和融資提供科學的依據(jù)，降低集團財務風險，保證集團資金平穩(wěn)運營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率

海爾集團不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當?shù)馁Y金占用，還要適當減少集團產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對集團內(nèi)部資金進行精準的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發(fā)展。

[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優(yōu)勢分析[D].中國海洋大學，2014.

[2]付潔芳.價值鏈導向的海爾集團營運資金管理案例研究[D].蘭州大學，2013.