長慶礦區基層管理人員執行力提升對策初探

張利軍

摘 要：本文應用執行力的相關理論，結合自身工作實踐，簡要分析了長慶礦區基層單位管理現狀、存在的問題及原因，初步提出了長慶礦區基層管理人員執行力的提升對策，對于進一步提升本單位乃至中石油礦區基層管理人員的執行力，推動工作落實，促進目標實現，進一步提升管理水平，提高工作效率，保證工作質量，都具有現實的、中肯的借鑒性。

關鍵詞：執行力;組織;團隊

1 概述

1.1 研究背景

本人一直在長慶油田礦區事業部基層單位從事綜合管理工作，比較熟悉基層管理人員的執行力現狀。綜觀長慶礦區基層管理人員的執行力大部分是好的，但從更高標準、規范來要求，還有提升的空間。

1.2 研究對象與內容

本文研究的對象是長慶礦區基層管理人員的執行力。研究的內容為執行力相關理論;長慶礦區基層單位管理現狀、存在問題、原因分析;長慶礦區基層管理人員執行力的提升對策。

1.3 研究方法

①問卷調查法;②隨機提問法;③現場觀察法;④理論支持法。

2 什么是執行力

2.1 執行力怎么理解

2.1.1 執行力的重要性

執行力不是解決企業所有問題的靈丹妙藥，但執行力是企業成功必不可少的重要一環。高層——做正確的事（決策能力），中層——把事做正確（組織能力），基層——正確地做事（執行能力）。

2.1.2 執行要從最高領導做起

春秋戰國時期的齊景公帶頭不穿紫衣，禁紫衣取得實效，攀比奢靡之風被制止。當年，張瑞敏親自砸爛76臺質量不合格的冰箱，王振濤剪掉數千雙不合格的皮鞋，贏得了企業的發展。

2.1.3 執行力產生的源泉

人們耳熟能詳的獵人和狗、老鼠偷油、和尚分粥、農夫養雞的四個故事，說明執行力產生的源泉是動力+能力+制度力。執行力產生源泉的精神基礎是組織文化。

2.1.4 執行力是什么

對組織而言，柳傳志說：執行力就是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。對個人而言，執行力就是按質按量按時完成自己的工作;對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。

2.2 什么是組織

組織是由兩個以上的人組成的，為實現共同目標，以一定形式加以編制的集合體。

認識西方古典管理理論的三位先驅：第一位：弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，是科學管理的創始人，被管理界喻為科學管理之父。第二位：馬克斯·韋伯，被稱為“組織理論之父”，現代社會學的三大奠基人之一。第三位：亨利·法約爾，提出管理的五要素：計劃、組織、指揮、協調和控制。

2.3 如何組建團隊

2.3.1 人員聘用

確定工作崗位—確定崗位職責—確定薪資標準—招聘—簡歷遴選—面試—評定—復試—確定。如何組建團隊：方向+結構+方法，簡單地說：選好人—放好位—帶好隊。

2.3.2 企業生命周期

孕育期（評估、識別）、嬰兒期（生存、培養）、學步期（激勵、控制）、青春期（整合、指導）、盛年期（授權、創新）、穩定期（整合、創新）、貴族期（革新）、官僚化早期（變革）、官僚期（安樂死）、死亡。簡分為四個階段：初創期、發展期、穩定期和衰退期。

3 長慶油田礦區事業部基層單位管理現狀分析

3.1 長慶油田礦區事業部簡介

長慶油田礦區事業部隸屬于長慶油田分公司，主要負責長慶礦區的物業服務、離退休服務、公用事業服務、社會公益服務、住房交易等職能，其主要職責是“保障生產、服務生活、維護穩定”。現有管理部門9個、綜合（物業）服務處13個、職工醫院4個、社保中心1個，現有員工5300余人，自2007年成立以來，先后獲得國家及省（市）級榮譽100余項。

3.2 企業現狀分析

3.2.1 提出“執行力提升”命題的原由

任何企業皆有各自的奮斗目標，事業的成敗除須有相應的客觀條件配合之外，皆取決于是否有“正確及時的決策+正確有力的執行”，“做好決策+抓好執行”是企業領導者最基本的職責和能力要求。“決策”和“執行”決定著事業的成敗，是企業管理中永恒的主題。一般而言，在沒有決策時，決策的重要性位居首位，待形成了正確的決策后，執行的重要性便上升到首位。沒有正確有力的執行，再好的決策只是一句空話。

長慶礦區管理人員的執行力，同樣關系到事業部的成敗、企業的興衰。人們常說，執行力來源于執行人的行動力，執行人的行動力需要各級管理人員去激勵、調動，執行的全過程也需要基層管理人員去指導、調控，故執行力更源于領導者、管理者的領導力。領導力是執行力更為重要的源頭！領導到位才能執行到位，執行必須領導給力。

3.2.2 提升執行力是各級領導者的共同職責

提升執行力，這不僅僅是執行層的職責，而且是包括企業最高領導——董事長、總經理等在內的各級領導者的共同職責。

自從管理學將“領導”從“管理”中分離出來，企業也從組織架構上區分為決策層、管理層和執行層。

從執行機理上看，執行須由領導者與執行人共同完成，只不過是兩者的分工不同。執行者的主要任務是“做執行”，領導者的主要任務是“抓執行”。

從領導機理上講，提高執行力，是所有領導者的共同職責，只是不同層級的領導者抓執行的側重點和方法不同。

基層領導的職責是全過程帶領下屬“做執行”，因而主要方法是“邊抓邊干，抓干并舉”。

中層領導的職責是對執行的全過程實施不間斷地檢查和指導，因而主要方法是“多抓巧干，具體指導”。

高層領導的職責是著重抓中心工作，抓檢查指導、協調溝通、教育激勵等指導和推進執行的領導工作，因而主要方法是“以抓為主，重點督導”。

最高領導者的職責是集中精力于“謀戰略，抓大事”“出主意，用干部”，因而主要方法是堅持“兩種情況，兩種對策”：通常情況“抓大放小，節點指揮”;特定條件“只要結果，不問過程”。

3.2.3 存在問題及原因分析

3.2.3.1 高層

存在的問題：

高層想法很多，而團隊對企業戰略還不夠清楚;

好的不固化，差的不總結，長效機制未建立;

總要高層來裁判，卻沒有更為分明的文化做標準;

個別曾經“狼性”的團隊卻變成了“羊”。

原因：高層有時未做自己該做的事，管理上有空白。

“高層政治家”：以往是做關系、忙應酬、抓機會、“搞政治”;“超級員工”：以往是大業務、當保姆、救火員、裁判長。企業的高層個人能力再強，也無法支撐企業的基業常青，要實現從個人能力到組織能力的突破。

3.2.3.2 中層

存在的問題：

領導指令到了部門就走樣、打折了;

自己很厲害，而員工卻不成長;

不知不覺下屬的責任就跑到了自己身上。

原因：中層角色定位好比人的脊椎和腰。中層決定執行力的成敗，沒有強大的中層，就不可能有強大的團隊和強大的公司。中層不執行的三大危害是戰略不落實，公司不賺錢，團隊不成長。

3.2.3.3 基層

存在的問題：基層管理者總是沒時間，而其下屬卻總是沒事做。

原因：責任是一只猴子。基層管理者沒有很好地將責任落實到員工的頭上，并督促、檢查執行和落實到位。

3.3 對策分析

3.3.1 企業高層該怎么做

四做：一是定戰略，緊盯客戶價值的戰略;做機制，控制員工犯錯概率，并給予改正機會。二是塑文化，建立完善黑白更加分明的企業文化。三是帶團隊，建立危機和競爭機制。四是高層領導：就是要讓人們自愿地追隨你，你必須具備的品質是：真誠、有前瞻性、有勝任力、能激發人。

3.3.2 企業中層該怎么做

一是做放大鏡。要善于發現問題，做到“對癥下藥”，“藥到病除”，舉一反三。二是當好司機。既要看方向，又要顧乘客，團隊成長是中層的職責。三是做商人。對外提升客戶價值，對內促進員工成長。四是當冠軍。在工作中要爭創一流，樹典型、刻樣板，引領員工向上向善。

中層比員工不是能力更強，而應當是責任感更強。中層是戰略的第一執行人，中層執行決定部門結果，部門結果決定公司命運。中層是管理者，管理的核心是檢查，沒有檢查，就沒有公司的正常運行。

3.3.3 基層管理人員該怎么做

第一，確保猴子各得其主。鎖定責任（猴子），減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。

第二，讓員工照顧好自己的猴子。利用增加的自由支配時間，確保各個下屬確實清楚自己的責任，確保每一個問題的檢查程序，并在你的日歷上標明。

第三，千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。先與上級一起明確自己的職責;后與下級一起討論職責的意義和內容;再制定書面計劃。

第四，讓下屬愿意甚至喜歡養猴子。愿意養——能力+制度力+外在動力。合理授權;把合適的人放在合適的位置上;使工作完全地清楚;給予適當的物質激勵。喜歡養——（內在動力）進行有效激勵。以精神激勵為主，物質激勵為輔。

第五，做重要而不緊要的事才不會被猴子累死。比如說：重要而緊急的事：救火;重要而不緊急的事：學習、談心、計劃;緊急而不重要的事：打牌三缺一、吃飯;既不重要也不緊急得事：娛樂。

第六，檢查與指導能讓猴子進化。明確問題—詢問員工的想法—征詢員工的改進意見—討論出改進計劃并寫下來—對成效進行考查（全面檢查—抽查—偶爾抽查）。

4 解決方案及對策

成功的執行是一個多因素的綜合效應，其中，“做好決策”“抓好執行”和“打好基礎”是關鍵的三項要務。企業領導者必須緊緊圍繞三項要務多管齊下、綜合給力：

4.1 做好決策——謀定制勝方略

堅持科學決策，給執行提供制勝方略，是領導者給力執行的首要任務。決策的主要任務有二：一是做好初始決策;二是做好追蹤決策。

4.2 抓好執行——實行流程領導

領導者要提高執行力，必須借助“領導流程”，實施好“流程領導”。領導者抓執行落實必須謀劃好兩條平行的流程鏈：一條是“干執行”的流程鏈;另一條是“抓執行”的流程鏈。

在執行的全過程中領導者不能缺位，執行力=領導力×執行過程。要打造高效率的執行鏈，領導者要敞開三扇“方便之門”：

第一扇門，可以依據環節所處地位的主次性，自己集中精力抓主要矛盾、抓關鍵性環節，將一般性工作環節交給下屬去辦，點到為止。

第二扇門，可以根據流程環節發生時間的先后性，在統籌預測未來環節的同時，先側重做好當前環節的工作。

第三扇門，可以將基礎性、持續性工作環節做在平時，到了關鍵時刻完全騰出手來將工作重心放在樞紐性環節上。

4.3 打好基礎——夯實三塊基石

企業的執行基礎是由許多要件綜合構成的，其中“優質的執行主體”“優良的執行環境”“優秀的領導形象”是確保有效執行的“三大要件”，亦稱為“三塊基石”。

4.3.1 優化執行主體素質

執行力，就是執行主體將企業的決策或規定付諸行動的行動力。執行主體的執行力（行動力）=執行能力+執行動力+執行合力。能力、動力、合力三要素構成了一個執行力的鐵三角，鐵三角的任何一條邊不僅不可或缺，即便短一點都會影響三角形面積——執行力的大小。

4.3.2 優化執行運行環境

一個企業的內部，有了“架構合理、責職明晰、授權適宜、運行有序”的優良組織環境，有了“尊重知識、尊重人才、知人善任”的優良人才環境，有了“目標一致，上下同欲，和諧融洽”的優良人際環境，有了“立法必周、執法必嚴，違法必究”的優良法治環境，有了 “自執行”“自協調”“自管理”的優良的文化環境，才能確保“人、財、物、技術、信息”的有機結合，促使執行產生1+1 > 2的執行力。

4.3.3 優化領導者自身形象

領導力對執行過程、執行主體起主導作用，“給力執行”的要旨就是給執行輸入強有力的領導力。領導力主要由“權力+魅力”所構成，魅力勝于權力！領導者要給力執行，必須修身正己，增強自身的形象魅力。

領導者的形象魅力，不以自我感覺為標準，也不以下屬的恭維為標準，須以下屬心中所期盼的“四可”領導形象（人品令人可敬，能力令人可信，待下令人可親，執法令人可畏）為標準。一旦形成壞形象，那就甭提什么給力執行和提升執行力了，企業發展將會停止！

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