產險公司市場競爭戰(zhàn)略分化加劇及“兩頭不靠”的思考

何占峰

[摘 要]目前，產險公司市場競爭戰(zhàn)略分化加劇，根據(jù)邁克爾·波特市場競爭理論，多數(shù)都能在總成本領先、差異化和特定領域聚焦三大競爭戰(zhàn)略選擇適合自己公司的競爭戰(zhàn)略?！皟深^不靠”[ZW（]英文原文stuck in the middle，兩頭不靠是借鑒華夏出版社版本，郭武軍、劉亮譯。[ZW）]的公司在市場競爭中的地位比較尷尬、經營被動、績效較差，應從理順管理流程、穩(wěn)定高管團隊、構建比較優(yōu)勢角度扭轉困局，重塑公司競爭戰(zhàn)略。

[關鍵詞]競爭戰(zhàn)略；兩頭不靠；產險公司；分化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.032

1 產險公司市場競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)

根據(jù)邁克爾·波特（Michael E.Porter）市場競爭理論，企業(yè)在市場競爭中面臨三種戰(zhàn)略選擇，總成本領先、差異化和面向特定領域的聚焦戰(zhàn)略。

1.1 總成本領先戰(zhàn)略表現(xiàn)

一是群體特征。成立時間較早，注冊資本金雄厚，有較強團隊基礎、渠道基礎和人才積淀，保持了較高的市場份額。公司內部特征：人員多、產品多、管理層級多、銷售渠道多，經營發(fā)展大而全，無改變現(xiàn)狀的動力。

二是競爭表現(xiàn)。充分利用規(guī)模優(yōu)勢，快速進行業(yè)務擴張，竭力維持或提高市場份額占有率。產品供給豐富多樣，積極承辦政策型險種業(yè)務，如城鄉(xiāng)居民大病保險、農險。在市場新公司快速準入的競爭條件下，市場份額并無明顯下降，如2010年至2015年產險市場CR4指標分別為71.2%、71%、69.8%、69.7%、70.4%。根據(jù)貝恩市場結構理論，市場的寡頭壟斷特性并沒有減弱。

1.2 差異化競爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)

一是群體特征。多在2000年以后成立，具備一定的業(yè)務基礎和人才、數(shù)據(jù)積累。具有一定數(shù)量的分支機構，但機構鋪設仍不夠健全。

二是競爭表現(xiàn)。在經營傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上，非常注重發(fā)展轉型，注重開發(fā)新產品、新渠道以取得差異化的競爭優(yōu)勢。從經營成效看，多堅持集約化管理、效益型發(fā)展，市場份額在公司戰(zhàn)略決策中并不占決定性因素，一般都能實現(xiàn)承保盈利。

1.3 聚焦競爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)

1.3.1 群體特征

成立時間晚，多依托集團優(yōu)勢或區(qū)位優(yōu)勢進行業(yè)務發(fā)展和市場競爭，根據(jù)集團公司的資源情況或區(qū)位優(yōu)勢情況，業(yè)務發(fā)展速度快慢不一，經營成效也差異較大，一般缺乏全國性的競爭優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。

1.3.2 競爭表現(xiàn)

集中優(yōu)勢資源聚焦經營，以期取得某領域或區(qū)域內的競爭優(yōu)勢。一是依托集團公司優(yōu)勢，專注于銀行代理業(yè)務。二是專注于區(qū)域優(yōu)勢的培養(yǎng)，如泰山保險、紫金保險多是依托地方的區(qū)位優(yōu)勢，把某個區(qū)域的業(yè)務做到極致。三是專注于某一細分領域優(yōu)勢的培養(yǎng)，如農業(yè)保險公司，中石油專屬財產保險公司。四是專注于某一細分渠道，如眾安財產保險公司專注于互聯(lián)網交易直接相關的財產險、信用險和責任險。

2 新的市場競爭形勢促進公司競爭戰(zhàn)略分化加劇

一是產險市場2011年以后，產險市場業(yè)務增速基本維持在17%左右，市場整體增量業(yè)務有限，對存量業(yè)務的競爭將更加激烈。

二是雖然國內車險費率市場化推行將會采取“謹慎原則，分步有序推進”的原則，但仍將會帶來車險市場競爭方式進一步升級。費率水平低的公司車險業(yè)務規(guī)模將會快速擴張。費率市場化的競爭可能導致車險保障范圍的擴大，但費率并未同步提高，致使行業(yè)車險賠付率上升。從結果看，費率市場化將會促進保險公司經營狀況呈現(xiàn)為兩極分化，市場集中度甚至會有所上升，大型保險公司由于具有規(guī)模經濟效應，市場份額會有所提高，優(yōu)者更優(yōu)，差者更差。

三是城鄉(xiāng)居民大病保險、巨災保險以及責任保險等政策型新險種的推出，如責任險領域的食品安全責任保險、醫(yī)療責任保險、環(huán)境污染責任保險、承運人責任險4個領域都有可能取得重大突破。但并非所有公司都有能力對接政策型新險種，迫使部分公司轉向其他領域尋找業(yè)務增量，更加促進產險市場競爭戰(zhàn)略的分化。

四是市場創(chuàng)新呈加速趨勢。據(jù)保險行業(yè)協(xié)會調查[ZW（]中國保險行業(yè)協(xié)會編著，摘自《互聯(lián)網保險發(fā)展報告》，2014年2月出版。[ZW）]，截至2013年，經營互聯(lián)網保險的公司數(shù)量已達60家，其中壽險公司44家，產險公司16家?；ヂ?lián)網保險業(yè)務已達291.15億元，同比增速174%。渠道創(chuàng)新方面，以專業(yè)的電子商務模式表現(xiàn)突出。

五是大數(shù)據(jù)在保險行業(yè)的應用，將迅速改變保險市場的運作方式，催生很多新的產品和服務，大數(shù)據(jù)在保險經營中發(fā)揮越來越大的作用，各家保險公司的競爭優(yōu)勢也將發(fā)生大的變化。如車聯(lián)網將從根本上改變車險行業(yè)，可能引發(fā)一場革命。通過車聯(lián)網的深入應用，可以進行更加科學的定價，車險費率厘定可以參考的NCR因子甚至達到10個以上。通過車聯(lián)網，也可以為客戶提供更加個性化的服務。同時，通過車險定價的差別，可以提高駕駛員的安全意識，促進和諧交通。

3 各公司競爭戰(zhàn)略分化

3.1 向總成本率領先戰(zhàn)略傾斜

配合上級集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以業(yè)務規(guī)模為先，積極擴張市場份額，年度業(yè)務增速基本保持在20%以上，超越市場平均水平。主要表現(xiàn)在承保政策比較寬松，由于固定資產總額在一定期限內相對固定，以盡可能多的業(yè)務規(guī)模，攤薄固定資產占比，以期凸顯規(guī)模效應。

3.2 轉向差異化戰(zhàn)略

經過一段時期的發(fā)展，股東難以接受在沖份額的過程中造成經營持續(xù)虧損。經過引進戰(zhàn)投，發(fā)展轉型，放棄了傳統(tǒng)的擴張方式，加強內部管理和高效益業(yè)務的拓展，逐漸培育在某些領域差異化的競爭優(yōu)勢，市場份額基本穩(wěn)定，基本能實現(xiàn)承保有效益。

3.3 面向特定市場的聚焦戰(zhàn)略

經過一段時間的發(fā)展，由于公司的人才、技術以及資本實力難以支撐面向市場的全面競爭發(fā)力，在人員、機構數(shù)量方面與別的公司也有較大的差距，促使企業(yè)轉向到某業(yè)務領域或某區(qū)域市場的聚焦戰(zhàn)略。部分公司成立之初就定位在聚焦戰(zhàn)略。

4 兩頭不靠類公司競爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)及分析

采取什么樣的市場競爭戰(zhàn)略，一般根據(jù)資本、市場及公司自身的實際情況來確定。無論是選擇差異化或總成本領先戰(zhàn)略，都有可能取得經營的成功。兩頭不靠類公司市場競爭表現(xiàn)比較尷尬，經營績效也不理想。

4.1 兩頭不靠的表現(xiàn)

一是多數(shù)處于市場的中等地位。具有一定的市場競爭經驗，多數(shù)具有一定的業(yè)務基礎和分支機構，也具備一定的市場份額和數(shù)據(jù)經驗積累。

二是公司經營成效較差。在市場競爭中，缺乏獨特的優(yōu)勢和核心的技術能力，保單獲取成本往往比較高。經營成效表現(xiàn)在市場份額下降，業(yè)務質量下滑明顯，公司經營大起大落，綜合成本率居高不下。

三是處于競爭戰(zhàn)略選擇的猶豫期。面對承保經營虧損的局面，就其下一步市場競爭戰(zhàn)略如何選擇，是向總成本領先戰(zhàn)略沖擊？還是退而走差異化競爭策略，專注于某些產品或渠道培養(yǎng)競爭優(yōu)勢？公司內部意見不一，導致公司決策搖擺不定，缺乏長時期的堅持。

4.2 兩頭不靠的成因

一是內部管理流程不順。主要表現(xiàn)在公司高級經營管理層與董事會階層意見不統(tǒng)一，子公司與母公司意見不統(tǒng)一，甚至就公司發(fā)展方向發(fā)出不同的聲音。這種高級管理層與資本的矛盾，往往造成股東頻繁更迭或高管團隊走馬燈似的更換，公司高層的動蕩不穩(wěn)，是造成公司缺乏持久清晰的市場競爭戰(zhàn)略的主要原因。

二是缺乏對產險市場的深入分析。表現(xiàn)在對經營發(fā)力方向認識不清晰，面對互聯(lián)網、電銷、網銷、新產品開發(fā)、大數(shù)據(jù)等新渠道、新產品或新技術應用的沖擊，缺乏深入的分析和判斷，什么都想做，但做的成效都不理想。都是經營的重點，就沒有重點了。

三是公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略與公司的現(xiàn)實情況不匹配。公司的資本實力、管理架構、風險管理等方面技術條件并不支持大規(guī)模的擴張，如果實施總成本領先戰(zhàn)略，快速沖擊市場，最終造成公司資本透支、業(yè)務質量惡化。

四是同時追求多種競爭戰(zhàn)略，或追求組合戰(zhàn)略。比較典型的是既實施總成本領先戰(zhàn)略，又推行差異化競爭戰(zhàn)略?；蛘咴趦煞N戰(zhàn)略之間搖擺不定，造成企業(yè)的戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)略投入缺乏重點，實施成效大打折扣。

4.3 兩頭不靠的思考

市場競爭戰(zhàn)略中，兩頭不靠的公司往往是行業(yè)贏利能力較差的，且企業(yè)文化必然模糊不清，組織機構和激勵機制也經常自相矛盾。最終很可能陷于經營上的全面被動。改變兩頭不靠的局面，應從以下方面著力。

一是市場定位要圍繞資本目標而展開，且清晰準確。兩頭不靠的市場定位不清晰，與公司沒有擺清楚管理層經營目標要與資本要求的戰(zhàn)略目標相一致有一定的關系?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，資本的導向體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的最高導向。因此，市場競爭戰(zhàn)略要體現(xiàn)出資本的意志或集團公司的整體導向。這樣，競爭戰(zhàn)略才能得到持續(xù)不斷的貫徹。

二是內涵價值成長、構建比較競爭優(yōu)勢。在當前產險市場競爭形勢下，應擯棄規(guī)模、增速的思維，主張先強后大，注重培養(yǎng)公司的核心競爭能力和內涵價值，才能在瞬息萬變的市場中居一席之地。在產品、渠道、核心能力等方面選取某一個或兩個點，重點投入，培育成具有比較競爭優(yōu)勢的產品或渠道。

三是樹立公司價值成長的共識。公司高級管理階層往往對公司競爭戰(zhàn)略如數(shù)家珍，但公司基層員工，對公司的競爭優(yōu)勢、核心能力等多無概念。好的市場競爭戰(zhàn)略應能快速讓基層公司認識、理解并貫徹執(zhí)行。

四是績效考核導向清晰連貫。對公司發(fā)展導向而言，千言萬語不如績效考核文件來的直接重要。在當前行業(yè)快速發(fā)展轉型、競爭戰(zhàn)略分化的背景下，一套切實可行的績效考核導向制度，并保持績效考核文件的持續(xù)連貫和適度調整，是貫徹實施市場競爭戰(zhàn)略的重要抓手。

參考文獻：

[1]Michael E.Porter.競爭戰(zhàn)略[M].郭武軍，劉亮，等，譯.北京：華夏出版社，2012.

[2]Dennis W.Carlton，Jeffrey M.Perloff.現(xiàn)代產業(yè)組織[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[3]中國保險行業(yè)協(xié)會.互聯(lián)網保險行業(yè)發(fā)展報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.