文化管理中校長行為的哲學思辨

【摘 要】文化管理中的校長，要學會處理好遠與近、大與小、虛與實的關系，站好校長的位置，把握管理的精髓，在校園小事的處理中“接地氣”，在辦學愿景的追求中“上品位”。

【關鍵詞】文化管理；校長行為；辦學策略；管理路徑

【中圖分類號】G471.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1005-6009（2015）15-0067-02

【作者簡介】楊樹亞，南京市南化第四小學（江蘇南京，210048）校長。

文化管理中的校長行為，既要能“接地氣”——校長要進得了“食堂”，關注后勤服務等專業之外的“家務事”；還要上得了“講堂”，始終不丟棄“教學”這個安身立命之本，始終對教學擁有自己的話語權。文化管理中的校長行為，更要能“上品位”——校長要能“入乎其內”，又需適時地“出乎其外”；要學會從日常事務中解放出來，不被日常管理中的瑣事、雜事“綁架”，不受“非教育事務”所累。文化管理中的校長行為需要處理好以下三種關系。

1.行走于“遠”與“近”

學校管理的“遠”，主要表現在學校的辦學愿景和育人目標上。文化管理中的校長，不僅要能讓每位教師樂于埋頭干活，更要善于提醒教師學會抬頭看路，能夠時時提醒自己將帶領老師向何處去。

學校管理的“近”，主要表現為學校運行過程中亟須解決的具體事務。當下，很多校長的管理行為常常淹沒在冗雜的“非教育”事務之中——師生安全、食品管理、社會活動、檢查驗收等。因為名目繁多，校長常常疲于奔命。因為疲于奔命，許多校長只能茍活當下。因此，很多校長常常和老師一起慨嘆“時間都去哪兒了”。

文化引領中的校長，要學會行走于辦學的“遠”與“近”之間。“近”的管理，要求校長能夠抓住教育的內核，著力于辦學的主要問題，不能“跟著感覺走”，更不能“跟著任務走”；“遠”的管理則要求校長學會從具體事務中解放出來，圈定出屬于自己的具體的時間，以謀劃學校辦學的遠景目標，設計學校發展的具體路徑，并在深思熟慮、科學論證的基礎上，通過不同層面、多種維度，贏得老師、學生，甚至家長的認同，進而形成學校持續發展、內涵發展的合力。

文化管理中的校長行為，要努力摒棄“作坊式管理”和“家長式作風”，在教育夢想的感召下前行。這就需要校長敢于運用“斷舍離”的方式，大刀闊斧地整理學校管理中“近”的事務——該斷則斷，能舍則舍，可離即離——用心搭建學校管理中“遠”的燈塔，進而照亮整個團隊的前行之路。

2.掌控好“大”與“小”

小學校園內，校長管理行為的一個重要特點就是“小”。校園中不可能有多少轟轟烈烈的大事和驚天動地的喜事。校園中更多的是師生安全、常規檢查、家校溝通等日常瑣事。年年歲歲人不同，歲歲年年事相近。作為文化管理中的校長，首先需要在這些“雞毛蒜皮”的小事中站穩腳跟，要學會篤定精力，瞄準小事，聚焦細節，把選中的小事做精致，從對待小事的精益求精中贏得老師的信賴。要習慣于每天早晚各巡視校園一遍，看一看孩子們的晨掃，留意一下老師們的晚輔導；要習慣于在每月一次的例會開始之際，通報前一個月中自己留意到的一兩件不起眼的校園“小”事，旨在間接地向老師們傳遞一個訊息：我每天都生活在校園之中。

校長管理行為中的“小”當然和校園面積無關。隨著許多地區辦學布局的調整，“航母型”的學校越來越多，一所小學動輒幾千學生。在一些偏遠地區或農村地區，一個班級竟要擠進近百名學生。不論是大學校，還是小學校，文化管理中的校長，都要善于做好“小管理”，“小管理”中可以孕育出“大智慧”。有一位校長新接手一所超大規模的實驗小學，兩個校區，七十幾個班級，五千余名學生。如何從大學校中尋找“小抓手”，把管理落地生根呢？這位校長以“行政管理”和“課堂監控”為切入點，進而牽一發而動全身。在行政管理中，他運用“問題導向”和“項目推進”；在教學管理中，他抓住“預習單”這個“小細節”，引領團隊聚焦課堂。該校長正是因為善于用好“小管理”，念好“小”字經，才讓這所“大學校”運轉自如，開展工作也才能得心應手，從而使學校步入文化管理的軌道之中。

文化管理中的校長要念好“小”字經，不是要求校長事必躬親，整天拘囿于學校運行的“柴米油鹽”之中。但是，校長堅持不定期地躬親于校園“小事”中，不僅有利于讓自己的管理行為更“接地氣”，也是在給自己的管理團隊樹立典范，激勵校園中每一名管理者做實自己的分內之事。

文化管理中的校長更需要做好“大”的文章。這個“大”不是“大建筑”“大面積”，而是一種大氣、大雅、大方。傳道授業的學校，本應該是有文化氣息的地方。這種文化，首先要彰顯在學校的一草一木之中。近年來，我們對校園中的靜物進行內涵提升，發動師生為校園中的花草樹木、亭廊石橋“起名字”“注內涵”，在此基礎上凝練成“校園十二小品”。校園中，樹還是那棵樹，亭還是那個亭，但是因為有我們師生共同參與的解讀，其釋放出的內涵也就不一樣，而這種內涵也應該是學校教育中一種無聲的資源。為校園靜物注解，這樣的“大文章”一下子讓校園變得“大雅”起來。

校園是生命生長的地方，這個生命不僅指學生，還有教師。文化管理中的校長行為，不僅要關注學生的成長，更要關注教師的成長，努力支持并推動教師逐步走向文化自覺。近年來，我們努力通過“教師閱讀”“引智培訓”等打開全體教師的教育視野，通過“團隊教研”夯實每一名教師的學科教學技能。在此基礎上，我們又通過涵蓋四個學科、30余名教師的六支“微型團隊”的搭建，推動了一大批中青年教師專業的拔尖成長。

3.把握住“虛”與“實”

“實”，是每一位校長實施管理行為的內核。把工作做實，是指校長辦學不僅要有思想、有主張，更要有行動、有舉措。校長要有“任爾東西南北風，立根原在破巖中”的堅守。

文化管理中，校長行為的“實”首先體現于教學本身。教學是學校發展的生命線。校長未必需要扎根課堂，但是校長必須熟悉課堂，并不定期地走進課堂，了解課堂，把脈問診，努力成為教學的行家里手。當然，校長要站好位，既不缺位——不對教學工作置若罔聞，毫無話語；也不越位——不要搶了分管教學的校長、甚至教導主任的“活”。

文化管理中，校長行為的“實”還離不開教學之外的社會擔當。我認識一位校長，他常年駐守在只有8名學生的山村辦學點上，關注留守兒童，承載社會責任，風吹雨打，巋然不動。這看起來是教育之外的事情，實質是教育服務于社會、服務于生命成長的最好體現。

文化管理中，校長行為還需要追求“虛”的境界。虛，不是空洞無物，而是指校長要做更高層面的精神引領。虛，看不見摸不到，卻有無形的吸引力。有人說，一個好校長就是一所好學校。校長管理不僅是能力的管理，學術的管理，更是校長自己思想的引領，人格的熏染。校長區別于副校長以及其他管理者的關鍵是，校長不僅要知道自己在“干什么”，更要知道自己“為什么”；校長不僅要知道自己“在哪兒”，更要知道自己要“去哪兒”。校長要通過自己的言行，讓老師在教育教學之余逐步樹立起健康第一、德能并重、享受工作、團隊建設等一系列教育之外的生命成長的理念。老師們接納了這些理念，就會更好地投身于教育之中，更好地對待教育的對象——成長中的學生。

能夠灑脫地出乎其外，方可更好地入乎其內。文化管理中的校長，要倡導教師智慧地工作，不做“老黃牛”，通過高雅的工作，讓教師和學校在浮躁的當下贏得教育的尊嚴；文化管理中的校長，要倡導教師優雅地生活，不做“苦行僧”，通過有品位的生活，去喚醒每一位教師的教育自信。有了教育尊嚴，有了教育自信，我們的學校才有辦學的話語權，我們的教師才會不卑不亢地面對社會和家長。

校長管理，是平衡的藝術。如果說，文化管理中校長行為的“近”“小”“實”，是存在于學校管理“術”的層面；那么，文化管理中校長行為的“遠”“大”“虛”，旨在把校長的管理行為上升至“道”的層面。術，需要講究教育的藝術；道，旨在追求教育的境界。文化管理中的校長，就是要努力讓學校辦學中“術”的工作得以生根發芽，“道”的工作得以提升境界。