基于ERP信息化系統(tǒng)下的成本全過程管控體系研究

周艷艷 王霞

摘 要：近年來，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不斷深入，集團(tuán)公司本部對(duì)分公司的縱向集中管控進(jìn)一步強(qiáng)化，同時(shí)也暴露出分公司在成本管理中管控職責(zé)難以落實(shí)，成本支出信息化手段尚待完善、標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)調(diào)整依據(jù)不充分等問題。本文從建立成本需求編報(bào)、分解下達(dá)、執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整審核、考核分析的全過程信息化管理體系著手研究，以實(shí)現(xiàn)成本可控、能控、在控為最終目標(biāo)，通過開展成本的精益化、規(guī)范化、職能化管理，實(shí)現(xiàn)成本管理管控有力，資源配置有效，以達(dá)到經(jīng)營業(yè)績(jī)與管理水平有效提升，提高成本投入產(chǎn)出效益。

關(guān)鍵詞：成本；管理；全過程；管控

1 電力企業(yè)成本全過程管控背景

1.1 順應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)

隨著近年來天津市經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，工業(yè)經(jīng)濟(jì)增速逐步放緩，國民生產(chǎn)總值（GDP）增速從2010年22.6%放緩至2013年12.5%，直接影響售電量增幅從2010年16.56%放緩至2013年7%，2015年預(yù)計(jì)售電量增幅僅為3.04%。公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益面臨著前所未有的壓力與考驗(yàn)，由依靠電量高增長(zhǎng)發(fā)展模式向成內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)型。成本管理作為提升企業(yè)管理的重要抓手，加快成本管理研究勢(shì)在必行。

1.2 依法治企，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)日常運(yùn)營成本管理還面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，各專業(yè)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間缺少有效銜接，業(yè)財(cái)融合度較低，業(yè)務(wù)部門成本責(zé)任意識(shí)淡薄，資源浪費(fèi)現(xiàn)象依然存在，迫切需要公司提高依法治企水平，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立，提升成本管控能力

近年來，公司以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)因分析為基礎(chǔ)，制定出了一套

較為科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用于公司年度成本需求預(yù)測(cè)、預(yù)算

編制等環(huán)節(jié)，通過將成本費(fèi)用項(xiàng)目化管理的方式，在成本管理方面已初見成效，但在實(shí)際操作中同樣也暴露出一些問題，主要表現(xiàn)在：

一是預(yù)算下達(dá)與成本管控模式不統(tǒng)一。分公司成本需求編報(bào)按照項(xiàng)目化管理，但成本執(zhí)行仍按照預(yù)算科目進(jìn)行管控，致使預(yù)算與執(zhí)行相脫節(jié)，成本管控重點(diǎn)不明確，責(zé)任無法落實(shí)。

二是成本支出信息化手段不統(tǒng)一。SAP系統(tǒng)中各分公司對(duì)同類事項(xiàng)的費(fèi)用歸集方式不統(tǒng)一，造成資金數(shù)據(jù)整體分析能力弱化，執(zhí)行評(píng)價(jià)缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，成本管控難度增加。

三是標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)調(diào)整依據(jù)缺乏量化、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)支撐。目前對(duì)于各分公司歷年發(fā)生的年度常規(guī)費(fèi)用急需信息化統(tǒng)計(jì)分析手段，對(duì)分公司相同類型成本項(xiàng)目進(jìn)行橫向、縱向分析，對(duì)后續(xù)修訂標(biāo)準(zhǔn)定額提供有效數(shù)據(jù)保障。

2 成本全過程管控的內(nèi)涵和主要做法

成本全過程管控的目標(biāo)是確保公司戰(zhàn)略預(yù)算可以貫徹落實(shí)，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以得到有效控制，公司成本管理精益化、規(guī)范化、職能化管理得到加強(qiáng)。

基于標(biāo)準(zhǔn)成本與成本項(xiàng)目化管理理念，對(duì)日常運(yùn)營成本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的全面梳理及系統(tǒng)固化，結(jié)合全面預(yù)算績(jī)效管理的要求，建立健全日常運(yùn)營成本需求編報(bào)、分解下達(dá)、執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整審核、考核分析的日常運(yùn)營成本全過程閉環(huán)管控體系框架，有效支撐管控體系落地執(zhí)行，確保公司經(jīng)營績(jī)效與管理水平持續(xù)提升。

2.1 做好項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，強(qiáng)化重點(diǎn)費(fèi)用管控

依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本定額測(cè)算結(jié)果，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際業(yè)務(wù)需求，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行以年度常規(guī)費(fèi)用與年度一次性費(fèi)用、安全生產(chǎn)類費(fèi)用與管理性費(fèi)用等多維度的日常運(yùn)營業(yè)務(wù)事項(xiàng)的編制，統(tǒng)一納入成本項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫管理。在費(fèi)用儲(chǔ)備環(huán)節(jié)通過增加“責(zé)任部門”、“歸口部室”字段以明確費(fèi)用實(shí)施各方職責(zé)，重點(diǎn)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本外事項(xiàng)及嚴(yán)控事項(xiàng)，特別設(shè)置成本事項(xiàng)儲(chǔ)備流程，要求必須線上提供成本動(dòng)因詳細(xì)定價(jià)、定量分析，及最近三年該成本指標(biāo)的使用情況，為后續(xù)費(fèi)用審批提供依據(jù)。

2.2 加強(qiáng)成本分解下達(dá)過程審核，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

在成本指標(biāo)分解下達(dá)環(huán)節(jié)，組織分公司及業(yè)務(wù)部門梳理成本類別、完善標(biāo)準(zhǔn)成本內(nèi)及標(biāo)準(zhǔn)成本外成本需求審批決策程序；按成本需求類別，分類制定成本指標(biāo)分解管理辦法；加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本外成本執(zhí)行的重點(diǎn)管控，完善橫向歸口部門審核職責(zé)；對(duì)分公司成本儲(chǔ)備項(xiàng)目的必要性進(jìn)行內(nèi)部審核與統(tǒng)籌平衡；加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)科目的指標(biāo)分解管控，保障成本預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的緊密融合，通過嚴(yán)格把控成本分解過程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.3 規(guī)范成本費(fèi)用歸集方式，實(shí)現(xiàn)成本執(zhí)行在線監(jiān)控

2.3.1 統(tǒng)一成本費(fèi)用歸集工具，提高分析數(shù)據(jù)可用性

針對(duì)不同的費(fèi)用類型，分別運(yùn)用ERP-SAP系統(tǒng)中的維修工單、內(nèi)部訂單工具管理公司日常運(yùn)營成本，如檢修運(yùn)維成本需按照維修工單管理、日常管理型費(fèi)用按照內(nèi)部訂單管理等，按單位、部門、具體事項(xiàng)等維度，實(shí)時(shí)歸集、監(jiān)控各項(xiàng)成本費(fèi)用，特別是對(duì)歸口費(fèi)用的執(zhí)行進(jìn)度及成本入賬情況，建立歸口部門“誰花錢、誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任意識(shí)，實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)執(zhí)行的目標(biāo)嚴(yán)控、過程能控。

2.3.2 建立全方位過程監(jiān)控體系，強(qiáng)化支出過程監(jiān)控

以全員參與、全方位監(jiān)控為出發(fā)點(diǎn)，以成本需求提報(bào)、分解下達(dá)、執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整審核4大環(huán)節(jié)為主線，依托ERP信息平臺(tái)的數(shù)據(jù)自動(dòng)抽取功能，直觀展示各環(huán)節(jié)執(zhí)行進(jìn)度，輔助各專業(yè)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的非專款專用、成本入賬進(jìn)度慢等問題，提升各專業(yè)協(xié)同管控能力，實(shí)現(xiàn)全方位、全流程實(shí)時(shí)監(jiān)控，滿足各專業(yè)協(xié)同管控，落實(shí)成本責(zé)任的需要。

2.4 完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

根據(jù)日常運(yùn)營業(yè)務(wù)的實(shí)際變動(dòng)情況，結(jié)合已下達(dá)成本指標(biāo)執(zhí)行情況，按成本類別完善成本指標(biāo)調(diào)整流程及審批方式，具體包括：

一是對(duì)于分公司成本指標(biāo)總額內(nèi)，已下達(dá)成本事項(xiàng)間的預(yù)算調(diào)整，由分公司財(cái)務(wù)部門審批業(yè)務(wù)部門提報(bào)的成本預(yù)算零星調(diào)整請(qǐng)求，提高業(yè)務(wù)處理效率；

二是制訂新增成本需求申報(bào)模版，增加總公司業(yè)務(wù)主管部門審核流程，由業(yè)務(wù)部門提報(bào)成本需求定價(jià)、定量及測(cè)算依據(jù)，上報(bào)至項(xiàng)目歸口部門由其對(duì)費(fèi)用事項(xiàng)必要性進(jìn)行充分論證，對(duì)工作量進(jìn)行核定，總部財(cái)務(wù)部門對(duì)成本動(dòng)因變化及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程。

2.5 依托信息化管理平臺(tái)，強(qiáng)化成本動(dòng)態(tài)分析考核機(jī)制

2.5.1 多維度、多主題的日常運(yùn)營成本執(zhí)行偏差分析

一是以差異分析法為基本分析方法設(shè)計(jì)成本執(zhí)行差異分析主題，包括：標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行偏差：標(biāo)準(zhǔn)成本與年度常規(guī)費(fèi)用進(jìn)行比對(duì)，旨在驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)成本體系科學(xué)性。年度預(yù)算執(zhí)行偏差：實(shí)際執(zhí)行數(shù)與年中預(yù)算調(diào)整后各單位預(yù)算分解數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，旨在提高預(yù)算編報(bào)的準(zhǔn)確性；

二是運(yùn)用比率、因素等多種分析方法，設(shè)置特殊事項(xiàng)成本入賬執(zhí)行情況分析、歷史調(diào)整成本分解情況分析，保障日常運(yùn)營成本專款專用。

2.5.2 靈活的標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)因、標(biāo)準(zhǔn)成本定額分析預(yù)測(cè)

研究標(biāo)準(zhǔn)成本定額修訂機(jī)制，通過統(tǒng)計(jì)最近3年的成本動(dòng)因、單位標(biāo)準(zhǔn)成本定額、單位實(shí)際成本數(shù)據(jù)，按責(zé)任單位、成本動(dòng)因、標(biāo)準(zhǔn)定額等維度，采用差異分析方法，重點(diǎn)分析“當(dāng)年動(dòng)因參數(shù)與平均動(dòng)因參數(shù)偏差率”、“當(dāng)年實(shí)際成本與平均成本定額偏差率”，直觀展示標(biāo)準(zhǔn)成本定額變化趨勢(shì)，指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本科學(xué)、合理調(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定額趨于實(shí)際需求。

2.5.3 建立日常運(yùn)營成本考核分析機(jī)制

形成日常運(yùn)營成本考核分析機(jī)制，每月、季度定周期組織成本責(zé)任單位對(duì)日常運(yùn)營成本執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)深入分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，制定解決措施，價(jià)值鏈向業(yè)務(wù)鏈有效延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門績(jī)效考評(píng)。

日常運(yùn)營成本考核機(jī)制的設(shè)計(jì)原則：

一是判斷問題隱患的重要緊急程度，確定是否屬于重大問題，是否需要責(zé)任主體做出解釋。

二是對(duì)于需要進(jìn)行定量分析的重大問題，按成本類型確定責(zé)任歸屬。

三是各責(zé)任主體對(duì)重要差異進(jìn)行解釋，判斷是否可控，并評(píng)估對(duì)后續(xù)影響，提出解決問題的具體措施。

3 預(yù)期效果

3.1 增強(qiáng)歸口管理意識(shí)，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

一是通過加強(qiáng)重點(diǎn)事項(xiàng)的成本監(jiān)控與分析，實(shí)現(xiàn)各職責(zé)管理層級(jí)對(duì)于成本費(fèi)用的協(xié)同管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)；

二是通過職責(zé)管理界限的劃分，規(guī)范各管理層級(jí)職責(zé)，打破各專業(yè)信息壁壘，成本管控責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任單位，拓展了日常運(yùn)營成本管控的寬度、高度、深度，推動(dòng)總部業(yè)務(wù)部室對(duì)實(shí)際成本執(zhí)行情況的聯(lián)動(dòng)考核，實(shí)現(xiàn)成本管理過程中各個(gè)環(huán)節(jié)均由責(zé)任部門與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行“雙重”管控，從根本上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的有效融合，防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

3.2 規(guī)范新增費(fèi)用管理，實(shí)現(xiàn)成本執(zhí)行過程管控

通過規(guī)范新增成本事項(xiàng)管控，完善對(duì)前端業(yè)務(wù)部門成本需求編報(bào)、成本預(yù)算流程審核，落實(shí)公司“無儲(chǔ)備，不執(zhí)行”的管理要求，提高全員成本管理意識(shí)。借助ERP成本全過程管控平臺(tái)，規(guī)范超標(biāo)準(zhǔn)成本事項(xiàng)審批決策流程，實(shí)現(xiàn)按預(yù)算事項(xiàng)考核成本執(zhí)行偏差。

3.3 建立成本監(jiān)控分析機(jī)制，優(yōu)化資源配置

以ERP信息平臺(tái)為載體，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)歸集功能，直觀、準(zhǔn)確、及時(shí)地展現(xiàn)各責(zé)任部門、各成本項(xiàng)目事項(xiàng)等多維度的成本指標(biāo)分解情況、執(zhí)行進(jìn)度情況及新增費(fèi)用需求情況，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，制定解決措施。通過成本執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)部門開展過程目標(biāo)考評(píng)，有效推進(jìn)了價(jià)值鏈向業(yè)務(wù)鏈延伸，實(shí)現(xiàn)公司成本支出過程可控、信息可比、投入有效，優(yōu)化了資源配置。

3.4 建立標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，提高了成本分配的公允與效率

通過ERP信息平臺(tái)，積累日常運(yùn)營成本動(dòng)因、單位標(biāo)準(zhǔn)成本定額、單位實(shí)際成本等歷史數(shù)據(jù)，通過多維度的標(biāo)準(zhǔn)成本定額趨勢(shì)分析、對(duì)標(biāo)分析，以量化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)支撐標(biāo)準(zhǔn)成本定額，使標(biāo)準(zhǔn)成本定額科學(xué)、合理，逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定額與實(shí)際需求趨同，提高標(biāo)準(zhǔn)成本體系合理性、適用性，增強(qiáng)了成本指標(biāo)的公允性。

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