會計信息化環境下企業全面預算管理淺析

于鵬

[摘 要]會計信息化對企業全面預算管理提出了新的要求。企業早期的預算管理只是側重某一方面，缺乏全面性，也有些企業并不看重預算管理，在這種情況下，預算管理難以發揮其價值。本文首先介紹了全面預算管理的定義，其次概述了企業進行全面預算管理的重要作用，最后探討了在會計信息化環境下，實施全面預算管理的措施。

[關鍵詞]會計信息化環境；企業；全面預算管理；淺析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.07.074

在會計信息環境下，企業實行全面預算管理是必然的選擇，因為這種管理方式不僅有助于企業提高內部控制能力，同時還有利于企業實現戰略管理目標。現階段，我國絕大多數企業都在會計領域采取了全面預算管理的方式，但是其執行效果卻有待加強，也就是說需要改進的方面還有很多。

1 全面預算管理的定義

財政部發布的《關于企業實行預算管理的指導意見》（財企〔2002〕102）文件對預算的定義為：“預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合，明確適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

企業進行全面預算管理的一般流程為：首先，根據過去經營情況和現有企業狀況確定下一期間的經營目標，主要是制定企業的利潤目標，編制預算及責任中心的計劃；其次，在業務發生過程中，根據預算進行實時和動態的控制和調整；再次，在期末時對各責任中心進行業績考核；最后，再次進入分析過去、決策未來的過程。整個預算管理構成了一個閉環系統。

2 會計信息化環境下企業全面預算管理的作用

2.1 有利于企業內部控制

企業內控控制的關鍵點就是生產以及財政支出等各項預算，良好的預算管理水平實際上在一定程度上反映出企業的內控能力。在會計還未達到信息化程度之前，企業會計內部控制能力一直處于比較低級的階段，企業無從下手來加強內部控制，但是如果企業能夠進行全面的預算管理，以此為基礎，不斷加強會計內部控制能力，對企業的各個部門都具有一定的約束力，久而久之，企業的內控控制能力必然就有所提高。

2.2 有利于企業制定相應的戰略

全面的預算管理實際上也可以看作是企業戰略管理的一方面，但是企業戰略管理制度的制定卻需要以預算管理來參考依據。因為預算管理方案的制訂綜合考慮了企業各種因素，包括生產經營目標等，而企業戰略管理也需要考慮這些要點，所以如果能夠將預算管理內容有效地融合進企業戰略管理中，將會推動企業邁向正規化。戰略管理實際上是一種長期目標，而預算管理完全可以看作是一種短期目標，短期目標制定合理，對實現長期目標有著巨大的幫助，而且企業也需要依據短期目標實現的程度，來不斷調整長期目標。

3 會計信息化環境下企業全面預算管理的對策

早期，我國還處于計劃經濟時代，對企業的預算管理要求并不高，所以大多數企業都沒有預算管理的意識，但是市場經濟時代，則需要企業從各方面來對其進行預算管理，盡可能支出，以此擴大經濟效益，進而能夠在競爭十分激烈的今天生存下去，但是不可否認的是，我國現階段的企業預算管理不夠全面，同時也缺少科學性，因此需要采取對策，來提高企業預算管理水平。

3.1 從管理基本流程入手

預算管理并不是一個環節或者一項內容，而是一個具體的過程，企業要想做好預算管理工作，應該從各個環節入手：

第一，做好預算編制工作，預算本身就具有前瞻性，而編制水平直接關系到其預測的準確性，因此這一環節十分重要。企業應該按照自身經營發展的業務規劃來選擇適宜的預算方法與標準來編制出某一段時間內的預算。企業財務部門在編制預算中負有主要的責任。一般而言，企業董事會會下達總預算標準，財務部門應該依據總預算目標來將其進行有效分解，形成能夠具體執行的指標體系，之后由相關委員會來具體下達執行。

第二，預算執行，編制預算是否科學得當，是否能夠充分的發揮效力，主要依靠的就是執行力是否到位。企業預算一旦得到批復，每個部門都需要認真對待，依據各部門自身的能力來將其進行層層分解，以便更容易實現預算目標。相關部門要從各個角度、各個層面出發，全面貫徹落實預算編制方案，責任明確，進而形成緊張而又嚴謹的預算管理氛圍。

第三，預算調整，如果沒有特殊情況，經過企業高層批復的預算方案不會變更，但是因為市場環境以及國家法律法規并不是停滯不前的，某一項政策的改變都有可能造成預算改變，企業預算方案執行部門都需要視情況而定，適當的調整預算，調整結束之后，不能立即執行，需要由企業高層再一次進行審查，審查無誤之后，立即執行以免影響企業預算管理進度。

第四，預算評價，預算執行情況需要企業高層定期對其進行評價，定期召開分析會議，這樣既能夠了解具體的執行情況，同時也能夠發現其中的問題，不斷地糾正，防止其偏差過大，預算評價屬于事后總結。在評價期間，需要綜合考慮各種問題，以企業發展的實際情況為準，既要定量，也需要定性，良好的預算評價能夠挖掘出企業預算管理的潛能，進而為下一階段的預算管理打好基礎。

3.2 正確處理好預算管理與企業其他業務之間的關系

因為企業預算數據并不參與到日常的核算中，因此預算管理在企業經營發展中屬于相對獨立的業務，所以要處理好其與其他業務之間的關系。

首先，正確處理好預算管理與財務處理之間的關系，在編制預算方案時，其參考的數據大部分都需要財務部門來提供，而且其具體的執行效果也是需要由財務部門記錄下來的相關數據總結出來，所以財務部門的作用幾乎貫穿于整個預算管理的始終，兩者之間互為影響，需要正確對待兩者之間的關系。

其次，正確處理好預算管理與項目管理之間的關系，一般情況下，企業項目管理涉及的概算數據都是以預算管理中的相關數據作為參考，而如果將預算管理系統看作是全面管理系統，而將項目管理看作是專項管理，上述行為實際上就實現了兩者的一體化管理，具有十分重要的意義，如果能夠進一步保持兩者之間的這種關系，對企業發展將具有不可比擬的作用。

最后，正確處理好預算管理與生產計劃之間的關系，預算管理實際上就屬于生產計劃中的一部分，在生產計劃中需要做好生產預算以及材料采購預算等，在編制預算方案時，要以企業生產計劃為依據，而不能脫離規劃，否則在具體執行時將會困難重重。

4 結 論

綜上所述，會計信息環境下，企業可以采取更為科學合理的方式來管理企業，全面預算管理既具有研究理論的支撐，也有大量的實踐作為指導，因此其可行性非常高，值得在此背景下的企業嘗試，但是企業在制訂預算管理方案時，切忌假大空，應以實際發展情況為基礎。

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