中國企業在“走出去”過程中的國際化人才戰略設計與發展

楊帆

摘 要：本文主要介紹中國企業在走出去過程中所面臨的人才管理的挑戰，主要從兩個方面介紹：一是中國企業在走出去過程中的類型、需要實現的目的、基本戰略選擇、發展路徑以及主要面臨的挑戰。二是中國企業走出去過程中人才管理所面對的挑戰中的四個關鍵問題，其中包括全球化人才流動、企業文化整合、領導力發展和薪酬管理策略。其中每一部分都有具體的特點和管理重點。本文結合筆者所在企業的經驗，介紹一些中國企業走出去過程中的解決方案和對策。

關鍵詞：中國企業;走出去;戰略;人才管理

1 中國企業如何成功“走出去”

1.1 “走出去”過程中的三種類型

從中國企業國際化的經歷來看，兼并收購是主要手段之一，已經走出去的企業的并購類型主要分為三類：獨立運行、部分整合、完全融合。這三類企業在融合運營程度上存在著明顯的差異;對于獨立運行的企業來說，兩個企業是作為獨立運行的實體，在管理和日常運轉上分開經營，各自保有自己的運營體制和系統。雙方的角色主要是戰略合作伙伴。部分整合的企業分成多種類型，有的企業共享營銷策略，而中后臺分開;有的共享中臺;還有的企業后臺共享而中后臺分開。第三種模式就是完全融合，在這種模式中又分為兩種不同的情況：第一種是吸收合并即被并購的部分以整體的形式包容于并購方;另一種形式是完全融合，即雙方相互融合最終達到完全同化的程度。因此人力資源的整合就成為并購中的重中之重，通過實施創造價值的人力資源整合，確保企業在“走出去”的過程能穩健和順暢。

1.2 “走出去”的六大目的

盡管在這三個階段中國企業經歷了很多挑戰也克服了很多困難，逐漸摸索出了在不同的時期“走出去”的經驗和具體方法。而總的來說中國企業“走出去”有六大目的：

①提升生產能力：企業通過海外擴張來消化過剩產業生產能力，或者用來確保資源與原材料供應，以獲取市場份額，提高運作效率。

②實現市場擴張：通過海外擴張獲取海外市場份額，擴大地域范圍，加速市場范圍擴張。

③擴展產品條線：通過海外擴張增加產品條線數量與結構，提升產品綜合競爭實力。

④增加智力資本：通過海外擴張增加人才的吸納與引進，確保智力資本的增加。

⑤產業結構升級：通過海外擴張吸引新興技術與設備，加速產品結構升級。

⑥擴大組織規模：通過海外擴張實現迅速擴大企業組織規模，以獲得市場競爭優勢。

1.3 “走出去”的路徑發展四階段

而中國企業走出去的路徑發展到現在共分為四個階段：初級階段、成長階段、國際化階段、全球化階段。

在第一階段的典型組織形態是國際業務部門，以生產為戰略導向采用集中生產的方式運作，競爭策略、市場和生產基地都在國內。

成長階段典型的組織形態就是在海外建立辦事處或者建立分公司進行分散管理，戰略導向以市場為主，競爭策略主要是各個獨立國家分別經營，競爭市場也從原來的以國內為主擴大到國內和各個獨立國家，而生產基地也從國內擴大到了國際市場。

國際化階段典型的組織形態是建立跨國的業務線進行集中管理，而戰略導向也從市場轉變為價格，而競爭策略和市場都以跨國為主，生產基地也從國內轉變到成本最少的國家。

全球化階段典型的組織形態變成全球聯盟的協作式管理，戰略管理轉變為以戰略為導向，競爭策略和市場都全球撒網，生產基地也在全球尋找成本最低的國家或地區。

2 中國企業“走出去”在人才管理中的四個關鍵問題

2.1 全球化人才流動管理

2.1.1 不同發展階段人才流動特點

隨著四個階段的逐漸發展和成熟，人才國際流動的頻率和人才流動的相對自由度逐漸增加。在初級階段，國際業務部門的相關人員通常只在國內總部和子企業之間流動。而到了成長階段由于海外機構開展的業務有限，總部僅外派少數人員到海外辦事機構工作，或在當地招聘少數員工。當海外的業務與機構比較成熟時，外派員工與外籍員工也會相應增多。而第四階段也就是在全球化整合及規劃的程度上人才國際流動頻率和人才流動自由度都是最高的，由于此階段的業務及機構管理都立足于全球，因此需要在全球范圍內有效配置人才。

2.1.2 跨國流動趨勢

而在全球化的人才流動管理戰略和全球化人才的跨國流動趨勢來看，從1960年到2010年海外派遣員工都一直起著主導作用而且預計在2020年將達到頂點，從2020年比例將逐漸下降，而當地招聘員工和第三國員工的數量將在2020年后大大增加。雖然未來30年的全球人才的跨國流動主要還是以海外派遣為主，但逐步增加的當地招聘和第三國員工會極大地擴大員工多樣化。

2.2 企業文化的整合

2.2.1 運用企業文化模型進行有效整合管理

①高管文化審計

文化審計基于文化5要素18維度模型，其中每一個維度的題目包括相對立的兩個狀態，沒有分值的高低，而是通過傾向性判斷組織文化的趨向性，其中還包括文化期望和文化現狀。

②企業文化調查

這種文化調查適用于全體員工，主要衡量全員對文化5要素18維度的組織文化現狀的看法， 它需要與高管文化審計一起使用，來比對不同層級的人員對文化現狀的看法，以及文化現狀與理想文化的差距。

2.2.2 不同發展階段企業文化融合

在國際業務部門僅在部分業務上與外籍人員交流往來，因此不同文化之間的沖突較少。而在海外辦事處設立時員工既包括總部外派員工也包括當地聘用的外籍人員，但是員工的數量較少，且展開業務范圍有限，因此雖然存在文化上的直接沖突，但強度較弱。當成立了海外公司后，業務運作比較成熟，人員配置也比較到位，外派人員與外籍員工數量都相對增加，文化沖突的頻率與強度也逐漸增強。而在全球化整合及規劃后，海外機構人員來自各個國家，彼此間的合作頻率也更高，因此文化沖突也愈發明顯與強烈。這也意味著“走出去”的企業在不同階段應該對文化有不同程度的關注。通常情況下，在國際化階段，文化管理必須提上企業的核心議事日程。

2.3 領導力發展

2.3.1 不同發展階段領導力特點

在國際業務部門國際化領導思維仍處于發展階段，屬于領導力發展初期。而在海外辦事機構階段，企業開始關注面向國際化

的領導力開發與發展，并為正式海外業務發展培養與儲備領導

人才。成立海外公司后，企業面向國際化的領導力發展進入實質

性階段，逐步向領導者提供有針對性的發展計劃與具體實施方案，并強調領導者的國際化視野與海外視野發展戰略目標的一致性。而全球化整合及規劃時重點培養具有全球視野和管理經驗的領導者，強調從企業全球布局角度出發有效整合，規劃與平衡各種資源。

2.3.2 不同發展階段與領導力相匹配

在企業處在不同的領導階段要求有與之相匹配的領導力，以更有效地迎接挑戰，推動企業增長。

在企業國際化發展的初級階段，對領導力水平的主要要求增強全球經營的洞察力，根據全球環境變化重新審視戰略并明確跨文化管理。在領導團隊方面，為全球團隊建立清晰的方向與行為準則，建立跨文化間開放且互信關系，并有效運用團隊獨特人才與技能為團隊增加競爭力。而在領導變革方面，在變革與無序狀態中創造新機遇，為變革掃清障礙并培養全球競爭能力。

而到了中級水平，在領導力的培養上就需要更為廣闊的視野，領導力更側重于系統地看待組織，從全球的角度整合知識并兼顧當地與全球問題。這一階段需要領導橫向管理，發展全球人際關系，管理人際關系并平衡組織內外的人際關系。在動蕩的市場環境中要包容不確定性，同時需要領導承擔適當的風險。

當企業達到高級的發展水平時，領導力水平也需要達到更全面的程度，領導需要終身學習，了解全球性挑戰與機遇，在不同文化間傳遞與分享最佳實踐。注重培養文化的自我意識，尊重文化差異，并平衡不同工作場合的需求。這一階段的領導肩負全球責任，極度需要誠信和基于客戶價值做出決策并在逆境中仍能堅持不懈地帶領企業向更高層次和更專業化的水平前進。

在全球化發展的時期，領導者也應根據慣例職能與角色進行轉換，以適應企業發展的各個階段的需要。領導力的發展主要分為六個階段。

階段一為自我管理，這一階段要求領導者能夠對于自己不

斷提高以適應未來企業國際化進程中對領導力發展的更高層次要求。

第二階段面臨管理他人和管理管理者的要求，這一階段要求管理者能高效地運用管理知識和經驗對他人的工作和協作進行指導和幫助，尤其是對于其他領導者起到協助作用。

第三階段就上升到了職能管理者層面，需要清晰和明確對于業務和職能的決策，對此做出有效判斷。

第四階段是職能管理者和業務管理者的過渡，這一階段對于管理者的要求更高，能力要求也更強。

第五階段就上升為事業部管理者，所處環境更加復雜，面對的情況也更多，需要做出更加專業和迅速的決策。

而第六階段就成為高層集團管理者，做出的決策會影響這個企業的發展方向和發展進程。在國際復雜的經濟環境和社會環境中，這一層級的管理者為企業未來的發展和成長負有重大的責任，所以需要更全面的能力和有效的判斷力。

2.4 薪酬管理策略

2.4.1 制定全球化薪酬管理戰略遵循的原則

在企業國際化發展進程中，薪酬管理主要有四個原則，這四個原則互相影響并成為薪酬制定的核心因素。

①全球性：以公司整體戰略發展為出發點，梳理和整合公司管理文化，在人力資源政策的主要架構與核心內容上推進公司文化的認同與融合。

②國際化：區分海外國家不同的管理模式與海外員工的整體薪酬水平定位，建立海外員工的薪酬基本戰略和整體思路，以適應公司國際化的發展思路。

③本土化：各國人力資源政策和薪酬政策充分考慮當地的勞動法規和政府規章，薪酬水平的制定考慮當地市場的競爭狀況并與當地市場接軌。

④靈活性：針對各國在用工管理和人力資源制度上存在巨大差異，在確定整體薪酬框架的同時，留出各地調整的時間，使人力資源制度能夠靈活的適應各公司的實際情況。

2.4.2不同發展階段薪酬戰略管理重點

在初級階段也就是國際業務部門時薪酬戰略管理的重點是通過與被外派人員的溝通協商，針對海外派駐的個人進行個案設計。

當企業發展到海外辦事機構階段，海外派遣員工的薪酬設計就需要充分體現市場和地區差異，以鼓勵員工外派從而有效支持海外業務發展。而這一階段的薪酬管理就需要比上一階段更加專業化和系統化，需要開始注重海外員工職位的“總體報酬” 的基本框架的搭建，其中包括薪酬福利和職業發展等。

到了成立海外公司的階段就需要海外員工“總體報酬”整合方案的設計和推行。要注重屬地國薪酬體系的建立包括屬地國當地員工的薪酬水平的確定以體現激勵和保障。而在管控模式的選擇上，要注重外派員工的總薪酬成本及屬地國薪酬總量的計劃和控制。

在全球化階段需要形成系統化的人力資源管控模式，明確人力資源管理機構與執行機構和協商機構的設置與職責。并根據不同員工的派遣模式實施成熟而規范的薪酬政策，以形成全球化的人力資源薪酬管理能力。

3 結論

中國企業在“走出去”的過程中會遇到許多挑戰和困難，在這些挑戰中有些是可以靠企業的決策和努力克服并引導企業朝向良好的方向發展和運轉，而有一些只能依靠不同的手段去規避。中國企業在國際化過程中會有不同的發展階段，而每個階段所面臨的問題和挑戰又不相同，隨著階段的提升和發展的深入，企業的職責難度逐漸增強，范圍逐漸擴大。對于人力資源管理者而言，全球化人才管理，企業文化整合，領導力發展和薪酬體系架構始終是圍繞著企業“走出去”過程的幾個重要主題。人力資源工作者有必要對每個問題有清楚明確的理解和優先排序，循序漸進的解決問題，為企業“走出去”進程中解決“人”的問題貢獻力量。

參考文獻：

[1]劉鶴.中國企業要走出去需注意五方面問題.

[2]商務部中國企業走出去研究中心顧問吳東華對七省外貿軍令狀的

看法（見《經濟觀察報》2012年5月5日）.