PMO管理辦法在通信項目建設中的應用探究

牛德齡

【摘要】 通信工程科技含量高，對作業(yè)人員素質(zhì)的要求嚴格，稍有不慎就可能造成人力、物力、財力損失。在新的形勢下，各行各業(yè)對通信的依賴程度越來越深，通信項目的建設也成為廣受關(guān)注的焦點，保質(zhì)保量地完成通信工程項目至關(guān)重要。本文對項目管理辦公室（PMO）模式在通信項目建設中的意義進行了分析，并就其實際應用進行了討論。

【關(guān)鍵詞】 PMO管理 通信項目 應用

項目管理辦公室（project management office，PMO）管理模式是指將項目內(nèi)部的各過程進行高度集成，從而使各種工作變得標準化、形式化的管理模式。PMO模式能夠為工程項目量身定制最科學的管理流程、管理團隊、管理系統(tǒng)，也能為項目提供顧問指導，對工程項目的順利建設具有重要意義。

一、PMO管理辦法對通信項目建設的意義

1.1確保通信項目建設質(zhì)量和效率

近年來，我國的通信項目建設迅猛，通信工程已惠及教育、交通等社會生活的各個領(lǐng)域。通信項目的科技含量往往較高，施工時間卻相對緊湊，容易出現(xiàn)項目驗收不達標的情況，導致費時費力建造的通信工程無法第一時間投入使用。為了確保通信項目建設具有較高的成功率，達到低投入、高效益的項目建設目標，就必須建立一套先進而全面的項目建設管理制度，對項目建設的每一環(huán)節(jié)進行良好地把控，使通信項目建設能夠按部就班、高質(zhì)高效地開展。

1.2提高通信工程施工企業(yè)的市場競爭力

在通信項目建設中，施工企業(yè)是決定施工質(zhì)量和效率的關(guān)鍵因素，而隨著市場競爭的日益激烈，通信項目施工企業(yè)也面臨越來越大的生存壓力。企業(yè)需要在保障質(zhì)量的前提下最大程度地縮減施工成本，并且進一步提高施工質(zhì)量、加快施工進度，這樣才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在傳統(tǒng)的項目管理模式下，通信項目施工企業(yè)對于內(nèi)部各部門往往缺少統(tǒng)一管理，導致各種緊張局面的出現(xiàn)。例如，傳統(tǒng)管理模式下的項目人員經(jīng)常發(fā)生職能重疊，出現(xiàn)意見對峙，進而造成工程進度拖后。若這類問題反復出現(xiàn)，會造成施工周期延長、施工成本加大，使企業(yè)在項目中獲得的部分收益流失，最終使企業(yè)面臨被市場淘汰的風險。

而PMO管理模式的引入，使項目管理職能重新得到合理劃分，讓各部門的工作進展更加順利。與此同時，PMO管理模式會關(guān)注并得出施工企業(yè)內(nèi)部各部門在保證質(zhì)量前提下的最低成本，從而為各部門樹立參考標桿，實現(xiàn)施工成本的良好把控。

二、通信項目建設中常用PMO管理模式分析

2.1矩陣組織

矩陣式組織即“在一個機構(gòu)組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。”矩陣式管理模式一般用于大型通信項目建設和分項工程較多的通信項目建設。矩陣式管理模式能夠滿足動態(tài)化管理需要，而且可以良好運行在優(yōu)化過后的工程項目上。利用矩陣式管理模式，一方面可以對項目管理機構(gòu)各部門進行最優(yōu)質(zhì)的控制，另一方面可以最大化地發(fā)揮通信工程項目中各專業(yè)職能部門的作用，而且矩陣式管理模式無需較長的協(xié)調(diào)時間，信息傳遞效率高，各部門決策可以在第一時間下達至工程終端。此外，矩陣式管理模式也存在一些不足之處，主要是其部門劃分有雙重職能及雙重領(lǐng)導性質(zhì)，易在職能及領(lǐng)導方面發(fā)生意見分歧和爭執(zhí)。

2.2直線式組織

直線式組織可逐級傳達命令和任務，通常是從項目決策層傳遞到終端執(zhí)行者。直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，命令統(tǒng)一。由此可見，直線式組織下的項目工程質(zhì)量與決策者的個人能力有直接關(guān)系。在這種模式下，各個部門也常因爭執(zhí)、推諉而導致效率低下。一般而言，直線式組織模式主要用于小型通信項目的建設。在一些小型通信項目中，如果決策者本人的能力十分優(yōu)秀，則項目的進度和質(zhì)量也往往十分可觀。

2.3非對稱矩陣組織

在這種組織形式下，各工程部門可自行決策，自由選擇承包商，自由、靈活是該方式的最大特點。項目決策層在簽訂分包合同后，后續(xù)任務均交給承包商負責。在非對稱矩陣組織模式下，工程項目的各個部門都不會相互牽扯，集成度、自由度高，再加上每個環(huán)節(jié)都由承包商直接負責，出現(xiàn)問題的話很容易就能找到直接負責人，不需要逐級下達指令。但是，該方式也存在一定的缺點，最大的問題即承包商的能力問題，承包商能力不一，各部門為了節(jié)省開支選擇的承包商不是很可靠，從而對工程的進度、質(zhì)量造成影響。

2.4復合式矩陣組織

復合式矩陣組織與非對稱矩陣組織存在一定的相似性，其區(qū)別主要在于通信企業(yè)的決策層會對各部門選擇的承包商進行審批，只有審批合格的才能參與工程建設。在這種模式下，各下屬部門可以自由地選擇承包商，決策層的審批也能夠控制承包商的質(zhì)量，從而提高工程的成功率。但是，如果決策層的審批速度較慢，就可能會延長工程的完成時間，降低效率。

三、PMO管理辦法對通信項目建設的推動作用

在通信工程的建設中，PMO管理辦法主要由主體、施工單位和監(jiān)理單位構(gòu)成。

3.1在土建配套方面的推動作用

土建配套是通信工程的建設的基礎(chǔ)。在土建配套方面，要考慮建設內(nèi)容對工程建設的作用，既要滿足工程需求，又要安全可靠，還要節(jié)約建設成本。對投資主體來說，主要是考察土建工作的項目、地點，制定完備的土建配套計劃；施工單位則依據(jù)投資主體制定的工作計劃采購施工材料，并制定施工計劃；監(jiān)理單位則負責監(jiān)督施工單位的整個工作過程。

3.2在施工過程中的推動作用

在具體施工階段，由于通信項目工程本身的特殊性，往往會應用很多科技含量高、結(jié)構(gòu)精密的材料、設備、技術(shù)。在這一過程中，如果沒有項目管理辦公室的統(tǒng)籌就十分容易出錯。

在該階段，投資主體應當時刻關(guān)注施工進度，觀察施工方在建設中出現(xiàn)的錯誤，存在的不足，為施工單位提供改進思路，投資主體還要根據(jù)施工單位的施工進度來制定工程工作計劃，以保障每個階段的工作都能有條不紊地進行。在該階段，施工方的主要任務是根據(jù)制定的施工計劃有條理地施工，并聽取投資主體的改進意見，分析自身的不足之處，盡量按照投資主體的意愿去施工。對于監(jiān)理單位而言，主要是全方位監(jiān)督施工過程，及時將施工中出現(xiàn)的問題反饋給投資主體，避免出現(xiàn)重大損失。

3.3在工程各階段的推動作用

通信工程科技含量高，復雜性大，在工程建設過程中，項目管理辦公室必須時刻做好準備應對各種情況。投資主體除制定工程工作計劃外，還要制定緊急預案。施工單位要制定細致的工作計劃，將責任、任務細化到個人。監(jiān)理單位則應時刻關(guān)注工程進展，第一時間把第一手資料反饋給投資主體，以便于及時作出修改。

四、結(jié)語

總而言之，在通信工程建設中應用項目管理辦公室模式能夠使每個階段都得到專業(yè)的細化，隨時改進工程中的不足，使通信工程的建設更有效率。相信隨著通信工程的大量建設，PMO管理辦法必將發(fā)揮更大的作用。