相識容易相處難

龔小鋒

大型企業之前的結盟風氣雖然已成大勢，但并不意味著就能發揮立竿見影的威力，更不意味著可以在今后合作中如魚得水暢通無阻。結盟，對于企業的抱團融合之路來說，僅僅是開了個頭。

高調合作后黯然分手

近年來，不少房企在最初高調合作，此后往往黯然分手。

在成都，雅居樂與星河灣聯手打造的鉑雅苑曾一度風光無限，隨后兩房企確定再合作新地塊。然而，高調“牽手”之后，在2014年一季度卻發生變數：兩個合作項目均大幅降價，市場傳出“星河灣團隊已經撤離”的消息。盡管雅居樂否認了這一傳聞，但星河灣卻保持沉默，雙方合作是分是和仍然待解。

融創和綠城的合作則更具代表性。5月18日，藕斷絲連一年多的融創和綠城終于分手，完成財產分割。最終，綠城獲得上海最貴的豪宅黃浦灣項目，而融創得到融綠平臺。

這場綠城控制權的歸屬之爭，似乎具備了最精彩的商業大戰應該具備的因素：從合作到奪權，從惺惺相惜到兄弟反目。這件事也給未來的房地產行業并購提供了一個案例預警：并購之前，調查的內容絕不能僅僅涉及財務，還要了解雙方的目標、文化以及企業的社會關系。

“南北方企業文化差異很大，南方企業講究細水長流，講究和氣生財。”一名深圳開發商就告訴記者，像孫宏斌在收購上就比較冒進，尤其在收購佳兆業上，一進入就開始降薪裁員，這些手段難免讓佳兆業老員工接受不了。

綠城一名人士提醒記者說，企業并購融合是一件非常復雜的事，其中涉及到的利益方面更是千絲萬縷。

在融綠后來發生矛盾時，也有一部分人在推波助瀾。比如在宋衛平表示要中止收購之后，雙方陣營有意無意的爭執甚至惡意趨勢輿論炒作，包括有公關公司炒作的“夏一波向香港證監會舉報宋衛平和孫宏斌是一致行動人”、“宋衛平帶頭搶公章”。

在上述人士看來，有時候很多事情不是兩位老板干的，底下人做了一些事他們也未必知道，而“在身邊人的慫恿下，很多情緒都會變味。”

應多方面進行融合

企業之間的融合并不容易，對于房地產聯合互聯網企業，不少業內人士表示不看好。由于目前房企接觸互聯網，基本集中在互聯網營銷、互聯網金融和智能家居等方面，而要真正的做到互聯網思維的變革，在產品和服務環節徹底對接并非易事。

也有業內人士調侃說，房地產和互聯網的結合，會生出一個超能哥還是有缺陷的畸形兒，沒有人知道。未來，房企和互聯網的合作，還將在智慧社區和智能家居等領域進行探索融合之后，才能有進一步結論。

相對于房企跨界合作上的技術問題，房企之間合作難度更多可能在于血液基因與機制上，更加講究互補與融合。

對于萬科和萬達的合作，SOHO中國董事長潘石屹就在個人微博中表示，“合作什么呢？萬科會干的萬達也會干，萬科不會干的萬達也不會干。房地產公司的合作和轉型，大勢所趨，但要尋找互補的合作伙伴”。

實際上，萬科與萬達盡管表達了強烈的合作意向，不過也面臨著眾多挑戰。如雙方原有項目布局就不同，萬達如今以下沉三四線城市為主，萬科如今則轉戰一二線城市，這使得萬科未必會參與到萬達計劃的三四線城市項目中。

“在住宅和商業兩種產品的特質層面，住宅產品的定位、包容性和表現形式相對不如商業產品寬泛靈活”，RET睿意德中國商業地產研究中心總經理陳曦表示，如果“兩萬”聯合品牌下沉到二三線城市之時，可能萬達產品的價值會比較穩定，萬科的品牌溢價則會顯得有一些弱。

此外，雙方對社區O2O都還在探索階段，盡管雙方已經擁有大量的商業資源和社區客戶資源，但萬達商業運營積累的商戶品牌，與萬科業主資源存在差異，如何打通使用也存在難度。

易居中國執行總裁丁祖昱認為，文化融合是最難的，萬科和萬達都是中國最優秀的房企，優秀之處首先就體現的企業文化上，分別支撐了兩家公司30年的運作，使他們成為最獨樹一幟的房企。

在丁祖昱看來，兩者的文化并不相同，也不相通。從根本上來講，萬達還是老板文化，萬科是職業經理人文化，這兩者的性質決定了整體不同。雙方的合作如果在文化上出現差異的話，誰融合誰，誰聽從誰，是一個巨大的問題。

實際上，萬科與萬達無論企業文化還是管理模式都大相徑庭：萬科以合伙人機制為核心，推動組織結構扁平化、項目跟投制度；而萬達的管理體系是典型的中央集權制，話語權高度集中于集團，在執行層面上則實行軍事化管理。一南一北兩家企業，在合作上還需要一定的協調與磨合。

合作機制需落地

一般來說，房企在項目上的合作，較為融洽。如近年來，融創在與方興地產等房企的項目合作上，往往采取財務投資者的身份進入。由于房企在拿地時，往往會事先在股份上做好協商，往往一方占49%，一方占51%，項目主要由誰操盤，也事先劃定，因此在項目合作上并不容易產生分歧。

但在大型合作平臺上，要形成共振，造就雙贏互利，并不容易。在丁祖昱看來，萬科和萬達需要“少談概念，多落地”，比如輕資產是未來方向，但兩萬合作的內容其實和輕資產的關系并不大，還不如多強調未來用各自的優勢來做住宅和商辦產品。

丁祖昱認為，雙方應該進行項目股權甚至公司股權方面開始合作，這樣雙方權責利才能一致。比如在合作項目上，就新項目的協調布局、出資比例、利潤水平及分配等問題進行溝通分配，構建良好的合作機制，才能保證合作暢通。

對于萬科和萬達合作平臺的股權問題，王健林就提及，雙方組建的合作平臺上，萬達的股份可能會小一些，因為萬達在轉型輕資產。

對于收購層面的股權合作，往往比單純的平臺合作更為復雜。在中交集團成為綠城第一大股東之后，業界十分關心中交是否會爭奪更多話語權，宋衛平何去何從，綠城的價值觀、企業理念是否會受到央企強勢文化的沖擊。

根據公告，綠城現有執行董事已由5席減至4席，中交集團占兩席；中交集團還占據了投資和薪酬委員會各一席位。

在管理層方面，中交集團也全面介入財務、成本和戰略管理等層面。難怪最近在接受媒體采訪時，宋衛平自稱：現在在為中交建和九龍倉打工。

不過，上述綠城人士就告訴記者，盡管中交作為央企，話語權肯定要比九龍倉重，不過，“以老板的性格，肯定不會那么容易被牽著走。”在其看來，央企追求穩健，不容易有過激的舉動，因為綠城畢竟在房地產領域比較有經驗，中交在很多方面應該會更多聽取綠城的意見。

如其所言，盡管中交作為第一大股東，但由于宋衛平對于中小股東的號召力和品牌作用，未必會處于弱勢。在這種勢均力敵的博弈中，更講究雙方的磨合與溝通。

也有大佬就認為，一方做“甩手掌柜”的形式，可能更有利于雙方合作。如潘石屹就直言，“華遠不懂互聯網，360不懂房地產，這樣在一起不會打架，合作后，房地產的東西聽華遠的，互聯網的聽360的，這就能合作好。”他認為，用科技的手段把地產產品和服務做到更好，就是成功了。

事實上，近年來作為財務投資者的九龍倉，在入股綠城時，并不插手具體事務，雙方關系雖說不上十分融洽，但一直沒有大的沖突。而險資收購房企股份，往往也是如此。如對于收購碧桂園股份，中國平安就表示，這屬于財務投資，并不參與碧桂園日常經營管理，也不會派駐董事，因此外界普遍認為碧桂園的營運策略并不會因此受到影響。