探路者：走向生態型企業

2011年之前，探路者走過了一條創業成功、快速擴張之路，也就是開發產品、建立渠道、強化品牌、融資擴張。2011年之后，探路者一直在進行變革和轉型。這種轉型既是互聯網時代的用戶行為推動的，也是我們公司主動選擇的結果。我們把它看成是一次主動攀登更高山峰的戰略升級。

經營用戶，而不是渠道

現在企業的外部環境只能用兩個字來概括——“變化”。相對于3年前，現在的經營環境已經發生了巨大的變化，而且還在發生日新月異的變化。對于企業來說，一切變化最關鍵的是用戶的變化。我們做任何產品、服務都是圍繞用戶展開的。如果用戶的行為方式發生了變化，那企業就必須轉變。我們能更早地領悟用戶的變化，才能更好地進行戰略布局，才能在未來擁有更強的競爭力。

在互聯網深刻改變環境之前，我們是通過產品來跟用戶交流的，戶外用品就是我們跟用戶的溝通方式，但我們是等待式的，在百貨公司或者在專賣店等待用戶的到來。我們和用戶的時空距離其實很遠，而且我們和用戶的交流只有實體店這一種渠道。

對今天互聯網時代的用戶而言，在線交易已經變成日常生活中的重要行為，社群化的時代迅速到來，現實生活和虛擬空間高度融合；市場是透明的，用戶通過口碑、體驗、評價、分享等方式選擇產品；用戶需要實時溝通、個性化定制，甚至樂于參與產品開發過程。

在這種情況下，用戶通過傳統渠道和企業接觸的機會和界面就變小了，他們不一定去實體店。在網上就可以實現溝通，需求就可以被滿足。在顧客通往實體店的路徑上，互聯網渠道就把顧客截流了。阿迪達斯和耐克的成長路徑已經不可復制，我們再去追求開8000家店、10000家店這樣的規模擴張，既沒有可能性，也沒有商業意義。

我們戰略轉型的起點，是意識到，我們的經營重點，要從經營渠道轉向經營用戶。這是時代的要求，也是顧客的要求。

圍繞用戶，打造生態

要經營用戶，我們就必須回溯到用戶的戶外活動來思考。

戶外活動自然產生兩個分支。第一個是戶外運動，人們為了鍛煉身體、強健體魄而進行戶外運動；第二個就是旅行，體驗大自然，“世界這么大，我想去看看”是絕大部分人都會有的需求。所以我們的新戰略就應該圍繞用戶的戶外活動來架構——除了原來的戶外用品，我們要向大體育產業和戶外及旅行服務延伸。

當我們更新了思維，從圍繞用戶、打造戶外活動的生態圈這個戰略定位出發后，我們發現，探路者的業務邊界打開了。我們可以做、需要做很多事情。我們應該把線上線下深度融合、無縫連接，把線上的社群、交易、信息、服務和線下的現場活動、賽事、教育、購買等等有機結合在一起。所以我們陸續進行了相關多元化并購或者投資。例如我們收購了戶外活動網站綠野網、專注于極地旅行的極之美、新加坡在線旅游Asiatravel、做旅游O2O的易游天下，投資了戶外文化傳播公司、青少年戶外生存技能和應急知識教育的露營地等等。我們把這些不同的業務單元納入到戶外活動戰略拼圖中。隨著這些業務的成長，我們就能逐步建立戶外活動生態圈。因為這個生態圈有不同業務單元之間的協同效應，有企業與顧客之間的持續互動，有顧客的參與，以及顧客之間的相互激勵，因此具有強大的生命力。

我對戶外活動生態圈的繁榮非常有信心。因為從行業看，戶外活動市場爆發的經濟基礎正在夯實。戶外運動不同項目切分很細，以國外的發展經驗來看，在不同的人均GDP階段，不同的戶外活動項目有不同的爆發期。人均GDP 5000美元以上戶外產業才可能形成，5000美元左右是越野、登山、垂釣、攝影高增長階段，6000美元左右時是露營、自行車運動爆發期，8000美元左右是皮劃艇、攀巖，1萬美元以上則是生態觀察、山野滑雪。中國人均GDP在2012年是6076美元，2013年是6629美元，2014年達到7485美元，正進入戶外運動市場的全面爆發階段。

探路者原本就擅長做不同運動項目細分人群的垂直市場。比如釣魚，看上去是個不起眼的運動，但有兩千萬到三千萬的人群。那么做好這個顧客群體的服務，也有很大的市場空間。釣魚的人需要一雙釣魚鞋，因為釣魚的地方可能地比較濕滑，釣魚鞋需要止滑性很好，但對耐磨要求不高，而耐磨和止滑性有矛盾。而且釣魚要長時間坐那兒，要保持鞋的透氣度，還要防水，天氣冷和天氣熱要求又不一樣。深入到釣魚領域后，你會發現在釣魚領域里面沒有一款真正的釣魚鞋。滑雪的鞋、跑步的鞋不一樣，不同地形、地貌、溫度、海拔情況下戶外裝備都有大量的區分。我們可以進入細分領域定向研發、定向生產、定向垂直銷售。

在一個生態系統中，如果我們把裝備和戶外產品當做服務內容來看待，就會有新的視角和創新。每個細分運動項目都有獨特的形態，需要大量的服務如專業指導、賽事組織、活動、交流等等。我們基于服務來推薦裝備，幫助用戶做到不遺漏，而且由專家、領隊或者專業人士進行篩選。

這樣，從多元化的業務鏈條，到垂直細分市場的深度挖掘，圍繞用戶戶外運動的整個生態鏈條，形成一個完整的閉環，這在邏輯上肯定是成立的。

在具體的生態圈戰略落實過程中，一些操作細節我們會不斷修正調整。例如在收購參股公司過程中，我的心得是團隊力量要足夠；如果團隊力量不足，控股會風險更大。所以我們現在采取的辦法是，先參股，然后觀察。先進去之后幫助參股企業成長，在團隊、業務形態、商業模式都相對成熟以后，我們再去控股。

為了生態，變革組織

為了實現企業的升級戰略，必須有相配套的組織轉型升級，這是相輔相成的。

我們之前是傳統的金字塔式組織結構。金字塔式組織結構在信息化時代是很僵化、缺乏活力和創造力的。對金字塔式組織的弊端，我已經思考了好幾年。舉個現實的例子。

比如我們要做一個特賣會，因此要租賃一些道具。按照流程，我們的區域經理進行申請，然后由總部審批。如果短期租賃，比如七天，一天2000元，那么按天的計價方式來租賃就是合理的。但是如果特賣會延長超過40天，還是按天的計價方式來租賃就很恐怖了，花費要超過8萬元。如果租賃道具的是一個創業者，他一定會心疼這筆錢，進行談判，按照長期租賃的價格來租用這些道具。但是我們的區域經理不是創業者，他的申請是經過審批的，審計沒有任何問題，他也沒有違規拿回扣，對他來說，公司花多花少跟他關系不大，那何必那么辛苦去操心成本開銷呢？錢就這樣花出去了。在金字塔式的組織結構里，類似這種經營管理細節，總裁是想不到的。最后審計部門發現，公司一年有100多萬就浪費在這種小細節上。但是這種漏洞通過監督審計來防范，是防不勝防的。

但是，如果這個區域經理是個創業者，是個合伙人呢？對創業者來說，這筆錢是自己的錢，他能不去操這個心嗎？心態不同，結果一定不同。

在金字塔式管理模式下，不可能會有所謂的生態圈——只有一個腦袋思考，一個人發布命令，那絕對沒有生態，生態是萬物的相互聯結共生，融合進化，形成一個自我循環的系統。

所以我們一定要進行組織變革。變革最重要的目標是讓每個業務單元都有充分面向市場的競爭能力，有自主權，有熱情，愿意去參與，愿意去奮斗，形成每個人合伙成長的局面。合伙成長，從激勵機制上說就是給創業者平臺，讓他們可以參股、分紅，形成面向市場的自組織管理單元。我們從內外兩個方面來著手組織變革。一方面，對外進行參股或者并購，參股或者并購而來的業務單元本身比較獨立，建立有活力的機制就相對簡單；另一方面，我們正在進行內部的組織改造，從總裁一個人在最上面的金字塔式結構，變成了事業部制，三大事業部獨立核算。在未來，組織要變成更小更具活力的業務單元、利潤中心，充分地公司化和內部市場化。例如五個店可能變成一個小公司，一個大區也可能是一個公司，一個事業部也可能是一個公司，這些小公司的員工都是這個公司的合伙人，那這些小單元就被激活了。

激活各種主體形成生態圈的力量是非常強大的。舉個簡單的例子。

2009年之前我們還排斥電商，因為沖擊線下業務。2009年之后，我們想明白了，電商我們不做別人就做了，用戶行為方式改變了，我們必須跟著改變，我們堅持自己的想法是沒有意義的。于是我們就自己做電商，經銷商還是線下發展，然后經銷商利益受損，矛盾就產生了。2011年以后，我們鼓勵共建電商，經銷商也做電商，結果有些經銷商的電商業務發展得很好。電商發展得非常快，現在我們電商銷售占到總銷售額的30%以上，預計很快會占到50%左右。

類似這樣的事情，提出了一個“人心”的問題，怎么樣讓每個人在面對問題面對決策的時候，心和公司往一處想，力往一個方向使。從根本上說，通過生態圈戰略和相應的組織內部市場化，讓每個單元主動地自發地去做事，我覺得這是一個深刻的變化，將可以解決人心所向的難題。

為組織能力，架朵“云”

激活小單元的內在活力，當然也不能完全靠小組織的自我創新，更要有強大的支持平臺。在過去幾年里，探路者做了很多內部信息化的工作，但信息化主要是為了提升整體運營效率。為了適應新戰略和組織變革，我們正進一步致力于架構一個“云”。這個云將通過大數據管理進行實時的商業分析，綜合應用企業資源，提升管理效能，為創業企業提供數據支持、客戶服務、HR、合并推廣、支付、物流等多項服務，并倡導無邊界協作，為員工、客戶、合作伙伴甚至用戶打開創新大門。

在這個云上，通過流程和系統的梳理、固化、改進，可以隨時發生各種創意的碰撞，讓創新變成日常的工作。各個業務單元，都是一個個大大小小的節點。云端會把這些節點的功能固化下來，形成各種模塊，經過重組、重新固化下來的節點已經和以前的店、區域公司完全不同，而是一個個小型創新公司，有類似創業者的激勵或者分紅；而整體管理體系也變得智能化。

比如，以后我們的店鋪不再是以前的店鋪——只擺戶外用品，而是一個體驗館，提供綜合、全方位的賽事宣傳、產品和旅游服務銷售、活動推薦甚至專業指導等等，店長成為系統中一個重要的節點。而各個子公司或者大區，是相對復雜的體系。

再比如，以前公司的整個供應鏈，可能由負責供應鏈的副總，最多加一個工程設計總監，拍板一切事情——這種決策模式事實上競爭力不夠，因為判斷那么多工程，一個副總是判斷不過來的。那么內部核算小組化以后，一個獨立核算單位可能會有兩三個采購小組，小組的接單量和所在公司效益、小組的提成或者分紅掛鉤，那么做好事情的動力就比較強了。品質控制會有另外一個體系，也是形成一個獨立核算機制，品質控制怎么發現問題，怎么杜絕問題，都是可以量化管理的。

更好的未來

生態圈戰略、組織變革、云架構目前還是一個雛形，還在不斷探索完善的過程中，需要不斷創新，這是我充滿激情全力以赴投入公司戰略的最重要原因。當我們完成這次充滿想象空間的戰略拼圖時，探路者將會是一個新的更加強大的生態型企業。

盛發強：探路者創始人、董事長兼集團CEO