金冠方舟逐浪紙業代理

21世紀的第一個十年，中國紙業被認為是高速發展的“黃金十年”，之后紙業逐步進入供求平衡甚至供大于求的產能過剩和結構優化時期。金冠方舟踏準了行業發展的節奏，于1999年創業踏入紙張代理行業，之后在中國紙業驚濤駭浪的起伏中逐浪，從最初簡單的紙張經銷，適應行業與大環境的變化，不斷升級，逐步發展為紙張增值服務提供商，成為華北地區最大的紙張代理商，進入紙張代理領域民營企業的前三名。

但是金冠紙業的前方并非一片坦途，而是面臨更為巨大的信息化沖擊和產業變遷挑戰。對此，金冠方舟的創始人和董事長朱勇正殫精竭慮尋求再次突破。

雄心壯志

1999年，朱勇去歐洲、美國、加拿大、日本等各國對紙業進行了考察。朱勇發現，在所有這些發達地區和國家，紙張生廠商不直接銷售紙制品，而都是由兩三家大經銷商壟斷整個紙品代理行業，行業非常穩定和有序。另外，紙制品代理行業是僅次于石油和鋼鐵的第三大代理行業。朱勇由此萌發了大膽的想法——做中國最大的紙張供應平臺，下游囊括出版、包裝、印刷、書商等等。

在這樣的目標定位下，2000年，朱勇正式成立了金冠方舟紙業物流有限公司，踏上了創業歷程。

快速擴張

2000年到2006年是中國出版業市場化改革的重要轉型期，國有出版公司改制、民營資本得以進入出版業，整個行業處于一個蓬勃發展的階段。中國紙業市場處于需求大于供給的階段，市場形勢一片大好。

剛踏入這個行業的朱勇，立即著手大刀闊斧擴張人員、建立品牌、分割市場渠道、建立資金渠道，讓公司走上了高速成長的階段。

代理紙張首先要解決貨源的問題。為此，朱勇花大力氣不惜重金從國有紙張經銷公司或紙廠挖來行業骨干、退休人員，借用這些業內人士的行業經驗和人脈，從山東泉林紙業這家規模較小的紙廠開始，不斷向大型造紙廠申請代理權。在創業后的幾年里，金冠方舟逐步拿到了金光集團、太陽紙業、晨鳴集團、玖龍紙業、大宇紙業、金華盛制紙、華泰集團等等幾乎所有大品牌的代理權。

隨著業務的快速發展，金冠方舟的客戶逐漸從中小印刷廠滲透到出版社、國有單位，從小客戶發展到大客戶。隨著客戶的增長和銷售隊伍的快速增長，朱勇進行了渠道分割，打破一個業務員對接各類客戶的模式，把渠道分割為印刷系統、出版系統、書商、二級經銷商、包裝廠五個團隊，進行更加專業細致的銷售和服務。

在融資方面，金冠紙業在業內率先推出了“廠商銀”模式——聯合廠商、銀行實現了杠桿采購，增強了資金的流動性。由于良好的信用，農業銀行、浦發銀行等都給予了融資支持。

在企業文化方面，這個階段的朱勇比較崇尚中國傳統的親情文化，在公司內部致力于營造家的氛圍，希望建立“金冠大家庭”。在這種親情文化的影響下，金冠方舟的合伙人和骨干忠誠度比較高，團隊市場拼殺的沖勁比較足。親情文化為早期金冠紙業的發展起到了重要作用。

2004和2005年，金冠紙業分別在東北、鄭州、西安開設辦事處，2006年在天津開設了分公司，成為了華北地區最大的紙張經銷商。

朱勇說，這個階段可以用“比較輝煌”來形容，各個方面都順風順水發展良好。

服務升級

然而從2007年開始到2011年間，中國紙業市場逐漸走向供求平衡。朱勇認為，這個時候必須要比拼服務。

金冠紙業全面升級客戶拜訪標準和銷售管理體系。提高了對客戶的拜訪頻次和拜訪職級，明晰拜訪目的；加強了客戶檔案的整理和細化，對客戶需求進行細分和研究。

為了配合銷售，金冠紙業初步購置了30余輛不同噸位的運輸車輛，建立了北京市政府倡導的綠色車隊，以及時滿足不同渠道客戶的物流運輸保障需求，同時整合物流計劃和銷售訂單服務系統，建立一體化訂單處理中心，做到一年365天一天24小時隨時提供客戶服務。

在服務升級過程中，金冠紙業加強了對業務人員的培訓，請來紙廠專家加強進行專業培訓，請來客戶方提高業務人員對客戶需求的認識和捕捉。

通過提升服務，2009年，金冠方舟在廣州、深圳、東莞開了分公司，銷售額沖破20億。

管理為王

2011年開始，中國紙業市場逐漸出現紙張產品供大于求的情況。首先是膠版紙，也就是主要用于書內頁的紙，出現供大于求；2012年至2013年，銅版紙開始供大于求；2013年至2014年，卡紙，也就是包裝用紙開始供大于求。而且隨著紙張生產廠家產能的不斷擴張，供大于求的情況開始趨于嚴重。這種市場供需形勢導致廠商利潤下滑，進而引發生產廠商重新開始重視直銷——直接把紙張銷售給下游用紙方。這進一步惡化了渠道商的生存環境，渠道商的利潤薄如刀刃。

面對嚴峻的市場，金冠紙業開始全力提升渠道能力和管理能力。

金冠紙業進一步進行自我變革，把自己定位為“紙張全流程服務商”。這個全流程服務包括最全的產品線、個性化的紙張解決方案、個性化物流，個性化服務、聯合招投標。

朱勇解釋，一本書的品質跟用紙方案有很大的關系，例如在大賣場賣的書，最好大、輕、厚，二十多塊錢讓人感覺很值，而有些書則需要重、字密，不同定位的書對紙的要求不同；同時，同一本書可能需要兩三種印刷版本。而在一本書里，彩頁、封面、插頁等所用紙張各不相同。因此，設計出好的用紙方案，對于出版社節約成本保證質量非常重要。金冠方舟進一步完善產品線，打造了最全的產品線，針對出版社的需求提供個性化的用紙解決方案，并在自己的數碼中心打印出不同的版本，供出版社編輯選擇最佳方案。

在確定個性化用紙方案之后，金冠紙業提供個性化物流配送。金冠紙業建立了月儲備量為1萬噸紙的中央倉庫，幫助下游出版商和書商實現了零庫存——以往出版社預計要印10萬冊就要購買儲備相應的用紙量，現在出版社需要多少紙，金冠紙業即時配送。例如，出版社預計一本書可以銷售10萬冊，往往第一版先印3萬冊，發現銷量很好，很可能下午6點發指令加印3萬冊，金冠方舟可以立即送達3萬冊多一點的用紙量，如有多余則退回。

為了保障物流與銷售的精密匹配度，金冠方舟再次加強物流運力，增加自有車輛（各式噸位卡車）至48輛，加盟車隊30余輛，可以靈活滿足客戶用紙量從幾令到40噸，長途和市區內配送的需要。

在服務上，金冠紙業進一步提供個性化服務——裁切。以前紙張代理商都只提供統一規格的原紙，由于每本書或者雜志的開本大小不同，裁切后通常會有所浪費，金冠紙業根據每一單的需求預先把紙裁切至合適的規格再配送，保證送到印廠后不會有邊角料這樣的浪費。

金冠方舟的口號是“要多少給多少，要多快給多快，要多大給多大”。

對一些印廠，金冠紙業采取聯合招投標的方式加強支持和合作。一些小的印廠，由于注冊資金和規模的限制，往往沒有投標資質，金冠紙業以比較強的資金和信譽背景與其聯合招投標，自身在其中提供用紙服務。

然而到這個階段，朱勇深感自己一直推行的親情文化越來越體現出局限性。朱勇早期對團隊如家人，有一些小錯誤也不追究，鼓勵成長鼓勵忠誠度。但隨著規模的擴大和精細化管理要求的出現，朱勇急切感到需要用西方的制度化管理來規范每一個管理細節。為此，朱勇引進了總經理等職業經理人，進行精細化的制度建設，全面建立了KPI考核體系，并對企業進行了信息化改造，使每一位員工不管何時何地都能用智能手機處理業務，了解跟蹤訂單狀態。

在這樣的努力下，中國一年TOP10的暢銷書有7本是金冠方舟提供的用紙解決方案；北京市場65%的雜志都由金冠方舟供紙。金冠方舟的銷售額每年都保持了20%以上的增長。

重重挑戰

現在，朱勇和金冠方舟面臨著更多的挑戰：信息化沖擊出版引發的市場萎縮、中小印刷廠倒閉引發的行業信用環境惡化……

朱勇總結，創業最大的資源不是通常認為的資金、政策、技術和市場等外部客觀因素，而恰恰是創業者自己——自己的習慣、個性和人格。創業的資源應更多地“內求”，而非“外求”。創業的過程是“自己”的秉性被凸顯、被放大的過程，是在高壓之下自我錘煉、修行的過程。

朱勇將面臨的新挑戰視為又一次自我修煉的過程，修煉蛻變之日即是再次破浪之時。

張一水：特約撰稿人