傳統企業的大數據再造

劉洋 應瑛

溫州一家制鞋企業K集團早在2001年就在法國巴黎開設自主品牌的第一家海外專賣店，2006年開始快速發展，上百家專賣店和專柜遍布巴黎街頭。正當其董事長春風得意地想要讓中國的自主品牌皮鞋走遍全世界時，巴黎一家傳統老字號制鞋企業的一紙訴狀將其告上法庭。歷時近五年的曲折訴訟終于取得勝利，但K公司在國際市場上已筋疲力盡。反觀國內市場，只要皮鞋生產出來就會被全國經銷商瘋搶的時代早已成為過去，K公司近三年的銷售額極其不穩定，加上勞動力成本急劇增加，使得制鞋技術早已達到世界領先的K公司一籌莫展。K公司的路在何方？像K公司一樣的傳統企業如何才能再造與重生？

類似的故事在傳統行業中比比皆是，經過幾十年的發展，本就不復雜的傳統技術，壁壘早已不在，世界知名企業的代工廠在中國四處開花。“我們可以在十六個小時之內試制出達到國外高端品牌新產品技術要求的樣品，”K公司的技術總監如是說，“然而我們自己推出的高端品牌在國內市場銷售卻不景氣。”

另一個大學生創業的故事同樣引發我們深思。與傳統大學生創業聚焦于高新技術行業不同，2010年浙江大學創業管理的幾名研究生一頭扎進了傳統的男裝行業，開始其創業旅程。2013年銷售額破億元，并于年末獲得杭州市科技型初創企業培育工程（雛鷹計劃）認定，2014年其用于店鋪訂單分析的“數據魔方”獲得京東“金服務”授牌，發展潛力無限。究其原因，他們一切聽從數據說話，通過數據分析，尋找新的客戶價值主張，根據數據設計企業價值創造過程，根據數據重新設計價值網絡，一位聯合創始人說：“我們的秘訣就是‘大數據。”

事實上，大數據無處不在，正在引導著整個商業模式的變革。那么，未來傳統企業如何利用大數據驅動商業模式的創新與重構，進而實現企業的再造？要解答并實現這一點，傳統企業需要做到如下四點：

明確挑戰：傳統企業在商業模式的創新與重構過程中，面臨著哪些需要打破常規的困難？

理解機制：大數據驅動傳統企業商業模式創新與重構的具體機制是什么？

把握關鍵：傳統企業通過大數據驅動商業模式創新與重構的過程中，需要把握的關鍵問題是什么？

培養能力：為了實現商業模式的創新與重構，傳統企業需要培養哪些能力？

商業模式創新與重構的困難在哪

商業模式的關鍵內核

商業模式描述的是企業如何賺錢的方式，本文把商業模式定義為：一個描述客戶價值主張、價值創造和價值獲取等活動連接的架構。商業模式包括客戶價值主張（例如客戶選擇、市場選擇等活動）、價值創造（例如資源選擇、研發、生產、營銷等活動）、價值獲取（例如合作伙伴選擇等活動）等許多活動，但是這些具體的活動本身并不是商業模式，只有把這些活動連接起來，組合形成某種架構才是商業模式。

舉例而言，2002年ebay借助參股易趣進入中國市場，一年之后阿里巴巴旗下淘寶也開始登場，就二者相較，為客戶提供的服務、整個價值創造過程等活動都驚人的相似，唯一不同的在于：淘寶是免費的。盡管ebay高呼“免費不是一種商業模式”，但事實證明，正是在這種“免費模式”引領下，大量客戶改旗易幟進入淘寶，使得淘寶成為當前中國C2C領域的絕對霸主。究其原因，淘寶能夠贏得市場的關鍵所在，就是用“免費”這一概念，重新設計了企業所有活動之間的連接架構。

傳統企業如何打破常規

與創業型公司不同，傳統行業的成熟公司有著自己一整套的組織慣例，這些組織慣例是企業能夠成功走到現在的保障和經驗所在，但這些慣例也可能在不知不覺中使得企業信息不暢、職責不清、決策復雜、墨守成規等，甚至出現“大企業病”。正如克里斯坦森（Christensen） 在《創新者的窘境》中提出的一個經典困境：管理層所做出的合乎邏輯的和強有力的決策，對企業的成功至關重要，然而也正是這些決策可能會導致他們失去領先地位。那么，傳統行業的企業應該如何打破常規，通過重新設計所有活動的連接架構，實現再造與重生呢？

大數據如何驅動商業模式的創新與重構

大數據究竟有何種魔力引發學術圈和實踐領域如此多的關注？究竟公司應該如何從大數據中獲益？

以淘寶為例，每天有數以萬計的交易在淘寶上進行，這些交易背后的大量數據組合起來可以分析出不同產品、事件的長期走勢、不同商品的人群特征、市場細分等等詳細數據（例如淘寶推出的淘寶指數功能），如此下去，淘寶甚至能夠像馬云所說的，“為國家做出一個氣象預報臺。”

道格·萊尼 （Doug Laney） 指出數據增長的挑戰和機遇有三個方向：量（Volume，數據大小）、速（Velocity，數據輸入與輸出的速度）與多變（Variety，多樣性）。這些大量、高速、多變的數據現在已經變成信息資產，將驅動企業商業模式的創新與重構（見圖1）。

通過大數據重構客戶價值主張

盡管我們已經知道客戶價值主張的重要意義：為客戶創造價值是企業得以生存的根基。然而，管理者卻總是在強調自身產品和服務有多優秀，忽視了客戶真正所需要的東西。客戶價值主張是提供給顧客的特定利益組合，客戶需要的不是某項產品，而是解決一個實際問題，企業提供的不僅僅是一個產品或者服務，而是解決客戶這一實際問題的一整套方案，只有企業通過其產品和服務給消費者解決了某個潛在問題，企業才對消費者有了實際意義。

例如，現在的男鞋已不再是消費者為了保暖而選用的必需品了，類似于為了某次人生重要的宴會而特意準備一雙鞋成為消費者面對的新問題。如何為客戶更好地解決這些問題——富有挑戰卻至關重要——成為重構價值主張的關鍵。

大數據的存在，為重構客戶價值主張提供了可能。K公司一位客戶經理說：“我們擁有超過千位VIP（重要）客戶一生的皮鞋數據，包括他們的腳型、喜歡的鞋子樣式，甚至他們的詳細資料……”這些數據的潛力無限，通過挖掘這些數據，并與K公司已經在構建的全球產品數據庫、鞋楦數據庫等進行匹配，可以做到快速為客戶提供遇到任何場合所需任何鞋子的任何問題解決方案。但是，這里需要面臨的挑戰是：必須有一整套公司內部的價值創造過程與之相匹配。

通過大數據重構價值創造過程

客戶價值主張一旦得到確認，整合組織內部的資源進行研發、生產、營銷成為公司快速創造價值的關鍵所在。重構現有資源組合（人、財、物）是首要的步驟，關鍵資源當然十分重要，但是如何組合這些資源顯得更加重要：重新整合和利用現有研發、生產、銷售渠道資源是保障已經識別的客戶價值主張得以實現的關鍵。而后，基于重新架構的資源組合，對各類資源進行捆綁以培育企業獨特的能力是進一步所需的動作。資源是基礎，通過捆綁資源培育出企業獨特的、難以被模仿的能力是企業形成持續競爭優勢的保障。最后，對資源和能力進行動態調整的能力成為保持企業成長，并持續為客戶創造價值的保障。

隨著信息技術的日趨成熟，這一切已不再那么遙不可及。K公司就試圖在做這件事情：“我們在企業內部現在逐步建立一整套系統，這套系統試圖把成千上萬個銷售網點與公司內部各個研發團隊、生產車間的各個小組乃至各個機器進行連接。”當組織內部所有資源、能力都變成一個個數字，重構資源組合架構、捆綁資源建構能力、培養高階能力變得更加容易。而本文開頭提到的新創企業在這方面一開始就做得更好：“專門成立了一個科技公司，這一個子公司專注于開發信息系統，開發的產品不僅服務于本公司——通過數據挖掘用于協同我們的所有資源、能力——并且開始服務于其他傳統的企業，特別是電商企業。”

通過大數據重構價值獲取模式

現代企業往往處于創新生態系統之中：客戶、供應商、主要生產商、投資商、貿易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府、社會公共服務機構和其他利益相關者所組成的，具有一定利益關系的動態結構系統。滿足客戶價值主張后獲取的每一分錢都將在企業所處的創新生態系統中流動起來。如何在創新生態網絡中分配價值正在發生深刻變革。

圖2展示了一個典型企業所處的價值生態系統，傳統的價值分配模式更多的是在企業邊界內部進行價值的分配。而事實上，圖2企業虛擬邊界中進行分配已經成為現階段重新設計價值分配的主要方式。更為重要的是，在跨企業虛擬邊界進行價值獲取模式重構已經成為趨勢，例如類似維基百科這樣的社區創新模式，已逐步讓人們看到了價值獲取模式重構的曙光。

重構價值獲取模式的關鍵在于：讓數據在價值網絡中流動起來。重構價值創造過程注重的是數據在企業邊界內部的流動，事實上，數據在整個價值生態系統中的流動也同樣重要。

對于K公司的下步戰略而言，一個宏大的愿景圖已經被描繪：建立和完善全國腳型楦型數據庫，構建楦型技術、腳楦轉換技術等核心技術體系，以技術驅動創新；建立和完善全球顧客數據庫，在已有積累的基礎上進一步開發針對高端和一般客戶的詳細資料和需求數據，并基于大數據分析，實現客戶價值主張驅動的定制化創新體系；建立和完善全球產品數據庫，根據具體模塊以及模塊間的架構，梳理全球優秀產品的設計，并以此數據庫為基礎，架構產品設計研發的創新體系，以設計驅動創新。等到這些數據庫逐步完善，全球價值網絡將得以逐步完善，K公司價值獲取模式將發生根本性變革。

商業模式創新與重構關鍵問題是什么

商業模式的創新與重構充滿風險，基于宏大的數據分析只是提供了機會，但是“真正的機會”，還是“偽裝的死胡同”，需進一步甄別，這對于傳統企業而言至關重要。管理者在收集大數據，認真尋找以下十個問題的答案后，可能會對企業如何進行商業模式的創新與重構有更深刻的認識（見圖3）。

客戶價值主張：讓數據而不是客戶說話

客戶往往不知道自己真正需要什么，而大數據知道。通過挖掘公開的、私人的客戶數據，讓數據告訴管理者客戶有什么問題需要解決。根據這個問題，管理者需要進一步分析怎么便捷、低價地給客戶提供解決方案。

如果你是一個傳統的手機制造商，你去調查客戶需要什么樣的手機，你可能會收到五花八門的答案，而在這之中，“功能簡單、字體變大的手機”之類的意見絕對占少數甚至沒有；同時你看到“中國現在有2億左右的60歲以上老人，正在加速進入老齡化社會”之類的數據和新聞是否無動于衷。深圳市卡迪爾通訊技術有限公司（21克）在2011年推出老人機，開始迅速發展。首先，針對“解決客戶什么問題”這一問題，21克專注于老人的需求，開發了超大字體、待機長、聲音大等傳統功能，除此之外研發手機系統，推出遠程桌面實時協助功能，讓兒女在任何地方都可以全方位協助爸媽使用手機，并輕松應對各種突發情況，21克不止僅為產品的使用對象老人解決問題，還為老人的兒女解決問題。其次，針對“客戶如何獲得這一解決方案”這一問題，21克定位于“爸媽的貼心小伙伴”，即直指老人的兒女，因為他們才是購買產品的人而非老人自己。最后，針對“如何降低客戶解決這一問題的金錢和時間成本”這一問題，21克推出的老人機不僅比傳統低端手機價格更低，而且擁有對老人需求更具針對性的功能，同時在年輕的兒女更易接觸到的京東、淘寶等平臺鋪開銷售網絡，使得產品迅速得到推廣。

價值創造：讓價值主張得以實現

公司擁有的資源很重要，但是不同資源類型的組合往往有著不同的效果。保障客戶價值主張得以順利實現，管理者需要認真思考：公司所有關鍵資源的組合方式有哪些？不同的組合方式能夠構建哪些獨特的能力？公司有對能力的調整能力嗎？公司能在保持效率的同時兼顧柔性嗎？

事實上，當公司確定了客戶價值主張的相關活動后，接下來要想的關鍵問題在于如何保障價值主張得以實現。21克公司的案例中，手機制造生產、符合年輕兒女的購買渠道都有現成的資源可供選擇，關鍵在于開發一個能夠實現這些功能的手機操作系統，所以21克開始組合這些關鍵資源，以保障客戶價值主張的實現。再比如，中國大部分的醫院都可以說是為任何人服務，于是，每個醫院都試圖掌握非常多的資源（專家、設備等等），愛爾眼科聚焦于眼睛的治療，并把資源進行整合，創新性地提出“分級連鎖”的模式——三級醫院定位于常見眼科疾病，疑難雜癥輸送至二級醫院，一級醫院為技術中心，為二級和三級提供技術支持。這樣，通過對有限資源的重新架構，保障了專門為眼科患者提供服務的價值主張順利實現，現在已經成為中國規模最大的眼科醫療連鎖機構，中國首家IPO上市的醫療機構。

價值獲取：讓數據在價值生態系統中流動

價值如何才能獲取是企業最終的目的，這取決于：公司在價值生態系統中處于什么位置？公司在價值生態系統中規則制定的話語權有多大？如何保障有效的數據在價值生態系統中流動？

騰訊公司依托于QQ這一即時通信平臺，已經建構了一個非常大的商業帝國。正是這一平臺使得騰訊占據了它所創造的生態系統中的決定位置和話語權，任何一個新的產品的出現，它都可以在這一平臺中試驗推廣，直至后來居上，而平臺公司最擅長的就是數據的流動。成立于1941年的喜利得 （Hilti） 集團為建筑業提供設備起家，而后通過數據分析發現，租賃設備給建筑商而非賣設備給他們，能夠更低價有效地滿足客戶價值主張。于是開始重新定位自身在與建筑商等組成的生態系統中的位置，并開發了存貨管理系統，甚至為每臺大型設備裝上定位系統和數據收集軟件，根據對收集到的大數據的分析，為對應的客戶及時提供所需要的服務，獲取了更多的價值。

傳統企業的再造與重生需要哪些能力

與新創企業在嶄新的畫布上任意勾畫新的圖景不同，傳統企業的商業模式變革需要痛下決心。在大數據變革來臨之際，商業模式的創新與重構為傳統企業的再造與重生提供了一條可行的道路。如果能夠做到以下五個方面，傳統企業的管理者將有更大的可能獲得成功。

數據搜尋力。傳統企業首先需要找到各種結構化與非結構化的數據。比如產品數據，從設計、建模、工藝到測試、維護、變更等等；再比如價值鏈數據，從客戶、供應商到合作伙伴等等；再比如運營數據，從采購、生產到庫存、計劃等等。在如今的大規模定制和網絡協同發展的時代，大數據只會被有心人搜尋。例如，Nike+是耐克旗下的線上運動社區和數字化平臺，將近2000萬用戶參與的運動社交網絡使得耐克的商業模式也在不斷變化，這些用戶每天上傳的數據成為耐克戰略選擇的重要依據。一個典型事例就是耐克在2014年底大規模推廣女子運動系列決策的關鍵依據就是Nike+社區中的數據。

數據分析力。在面臨規模性 （Volume）、多樣性 （Variety）、快速性 （Velocity） 等方面均有著顯著不同的大數據時，只是增加幾臺服務器顯然解決不了問題。從數據管理、數據挖掘、可視化分析到預測性分析，一整套數據分析能力需要傳統企業迅速建立。重新配置資源成立一個與各個部門間緊密合作的獨立部門必不可少，抑或像本文開頭大學生創業的故事中，專門成立一個子公司來獨立運作相關活動是一個更為明智的選擇。例如，阿里巴巴上市后已成為僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司，2008年就把大數據作為一項公司基本戰略，而后把阿里云和阿里數據平臺成立單獨的事業部，為阿里巴巴集團內部和外部客戶服務。

敏銳洞察力。大數據可以呈現事實，但卻不等于智慧。大數據知道客戶需要什么，但是仍需管理者敏銳的洞察力來為客戶面臨的問題提供一整套的解決方案。2014年春節，微信的移動支付僅僅通過兩周趕制的紅包功能小試牛刀，引爆互聯網，賺足了人氣，2015年春節更為用心地推出紅包功能，從捆綁春晚搖一搖，到推出小于8.88元，并賦予每個數字吉利含義的拜年紅包直接抓住客戶敏感點，直接把支付寶的類似功能挑落馬下，這里的關鍵就在于微信移動支付對于中國人情社會的敏銳洞察力。

資源組合力。管理者需要意識到哪怕是同樣的資源，不同組合方式也有可能產生不同的效果。這其實是一個搭積木的游戲：管理者需要對企業的所有資源有充分認識——這正是成熟企業所具有的優勢——而后通過拼接不同的資源類型，形成不同的能力，并通過適當調整，形成成體系的價值創造流程。愛爾眼科就是善于組合資源的一個高手：把有限的眼科相關設備與專家進行了重新調配，為不同層級的醫院設置不同的資源，并使得資源在不同層級間的流動，保障了價值主張的實現。再如上海美特斯邦威服飾股份有限公司，采用生產外包、直營銷售與特許加盟相結合的模式，把有限的資源用于產品設計和品牌推廣，而耗費資源的生產環節則進行了外包。事實上，中國幾年前就被稱為“世界工廠”，加上這兩年熱炒的“跨境電子商務”的進一步發展，中國乃至全球的資源都極易獲取，創造性地組合這些資源將變得不那么困難。

容錯文化力。正如對所有創新都應該保持耐心一樣，盡管有著大數據的支持，保持對商業模式創新嘗試的容錯也至關重要。或許管理者更多的精力應該放在學習、適應以及執行上，而不是緊盯著失敗，正是這些一次次的嘗試才為傳統企業奠定重生的機會。小米手機論壇2014年每天的新帖約為25萬，其中8000個建議是比較有意義的，只有在容錯的文化下才可以持續地迭代創新，這不僅適用于產品，也適用于商業模式。“摸著石頭過河”是在大數據背景下傳統企業通過商業模式創新實現破繭成蝶的重要方式。

傳統企業的再造與重生困難重重，正如本文開篇所舉的新創企業的故事那樣，大數據帶來的變革正在為傳統企業重構商業模式提供一次難得的機遇，但也充滿挑戰。成功正是來自于一次一次對機遇的準確把握，利用變革進行商業模式重構，完成一次華麗轉身，或許正是深陷危機的傳統企業再造重生之時。正如狄更斯的描述：這是一個最好的時代，也是最壞的時代。

劉洋：華南理工大學工商管理學院助理教授

應瑛：浙江財經大學工商管理學院助理教授