謹防大客戶風險

服務大客戶具有形象效應、規模效應與經濟效益，大客戶也因此被生產廠商視為“命根子”：關鍵客戶、重點客戶或戰略性客戶。“無大不穩，無小不活”，中小客戶是補充，大客戶才是根本。

然而，“店大欺客，客大欺商”，大客戶的飯碗并不好端，風險重重。

客戶越大越危險

客戶越大，合作風險也就越大。生產廠商若對大客戶形成高度依賴，在市場上也可能會弱不禁風！

在國外，生產廠商與大客戶合作非常理智，常常限定單個客戶的銷售量，并且以不超過生產廠商總銷售量的25%為警戒指標。另外，還需要考慮技術依存度、生產依存度、利潤依存度等指標。比如，當對外技術依存度低于 5%則處于比較封閉的狀態，超過30%則容易產生對外技術依賴。

一般而言，客戶采購規模越大，客戶集中度越高，就越容易形成大客戶依賴，甚至被“綁架”。作為主營無線通信終端天線的研發、生產和銷售的碩貝德無線科技股份有限公司，前兩大客戶主要為中興通訊與TCL移動。中興通訊和TCL移動均為全球前十大的手機廠商，在對天線采購上具有強勢的談判地位。中興通訊與TCL移動具有完善的競價機制，基本采用競價制，即與其他1～2家合格供應商在完成技術競標后，再進行價格競標，價格低者可獲得更多份額。在這種情況下，碩貝德公司因對大客戶過度依賴而失去定價權，其間接結果則是降低企業贏利能力。

生產廠商尤其要關注表1中的五類風險型大客戶。

大客戶合作風險源

沒客戶愁，沒大客戶愁，有了大客戶也愁，大客戶變得更“大”時還愁。當大客戶有需求時，生產廠商只能盡力去滿足。當生產廠商把精力、能力與資源向大客戶過度傾斜時，又暗藏著過度依賴大客戶的風險。尤其是對大客戶的依賴度超過50%時，風險就會顯現。

首先，影響生產廠商經營績效。大客戶雖然險惡，但更險惡的是大客戶的下游市場以及大客戶的運營、經營與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關系，如果大客戶市場萎縮甚至崩盤，那么供應鏈上游的成員自然會像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶的運營、經營與管理能力，同樣會暗藏“殺機”，影響上游供應商經營績效。

賽康是在美國特拉華州注冊的公司，是長城電腦的全資子公司長城能源的主要大客戶。2012年10月，由于賽康申請破產保護，導致長城電腦公司預計計提資產減值損失約2.1～2.5億元人民幣。

其次，合作容易滋生商業腐敗。生產廠商為跨進大客戶的采購門檻，或盡可能排擠競爭對手并最大化擠占客戶份額，不惜采取商業賄賂的手段，向大客戶采購決策團隊成員行賄。這不是個別現象！然而，即便行賄成功，也常常是暫時的勝利，難言笑到最后。一旦東窗事發，不但生產廠商形象、品牌商譽受損，與大客戶之間的合作也可能會分崩離析。

葛蘭素史克拓展中國市場的銷售王道就是組建大客戶團隊，向大客戶（重點醫院）的醫生提供“車馬費”“講課費”等多種形式的賄賂，每年就有近千萬元的公關費。到2013年，中國市場銷售額已經達70億，而四年前則只有23億左右。最終，2013年東窗事發，品牌形象受損，市場受到沖擊與傷害。

最后，合同帶來的不確定性。合同的不確定性來自于兩個方面：首先是來自合同期限的風險。很多大客戶為了在應對市場不確定性中獲取主動權與話語權，常常把合同期壓縮至1～2年。這樣可以根據供應市場隨時調整采購，以及相應的采購規模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。然而，上游生產廠商卻會因此而遭罪：為了服務好大客戶甚至擴大產能、改善服務、增加人員，很容易成為大客戶“掉頭”、轉項或壓縮采購規模、苛刻采購條件的受害者。另一個風險來自于合同執行過程中。大客戶毀約或不履行合同有主觀原因，諸如獲得更具有優勢的采購資源，或者因其他因素終止與供應商合作。當然，也有客觀情況，大客戶經營狀況不佳而被迫減產，甚至停產，合同自然難以履行。

受累于光伏行業危機蔓延，京運通先后與主要客戶“翻臉”，包括江西賽維與東方日升兩家大客戶，并將這兩個大客戶告上法庭討要違約金。其中，京運通公司和江西賽維于2008年7月22日簽署了《設備采購合同》，而實際上江西賽維項目建設進度推遲，未能按照合同約定提貨。于是，京運通向上海仲裁機構提出仲裁，要求江西賽維支付終止履行合同違約金31349.28萬元以及其他相關費用。而東方日升也沒有按2010年9月25日與原告無錫榮能（京運通分廠）簽訂的《產品購銷合同》的約定，進行多晶硅片和單晶硅片的采購，構成合同違約，并給原告造成損失。

“六招”應對風險

生產廠商在與大客戶合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風險。可通過“六招”來降低大客戶依賴風險。

招式1：新產品調整法

很多生產廠商業務領域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項單一，必然導致客戶的行業結構單一。客戶所在行業的景氣度對供應商影響極大，很可能會嚴重拖累供應商。雖然生產廠商多元化經營、多品牌經營也是一種風險，但是亦可分散或降低客戶結構單一的經營風險。

產品線擴張是分散風險的有效措施：新產品可面向新市場、新客戶、新渠道，成為生產廠商新的銷售增長點與銷售利潤源。深圳市得潤電子股份有限公司主營電子連接器，由于訂單過分依賴家電行業的少數大客戶，經營面臨較大的風險，而其盈利水平也低于大多數國際連接器廠商。于是，又把目光鎖定在汽車市場，開發汽車后視鏡，開發出中國一汽集團等大客戶，降低單純依賴家電廠商的被動局面。采取多條腿走路，就不懼斷掉其中一腿。并且，即便面對同一市場，由于新產品可能具有更為強大的市場競爭力與生命力，也能幫助客戶獲得更大的成功。

招式2：新客戶開發法

生產廠商通過開發新客戶來增加產品銷售，可降低任一大客戶的采購規模與總體銷售規模的比重。當比重控制在20%～30%以內時，大客戶的不確定風險提示為風險狀態；當比重控制在20%以內時，大客戶的不確定風險提示為可控狀態。從“把小客戶做大”再到“把大客戶做小”，就是為了降低大客戶的影響力，減少大客戶話語權。

如果生產廠商下游客戶市場為單一行業，那么開發多行業客戶則顯得尤為重要。如果產業性危機或者行業性蕭條，或者局部性社會危機，則可能會給生產廠商帶來災難性甚至毀滅性的打擊。而同時服務多個行業客戶，除非是全局性經濟危機，否則不至于同時波及多個行業。所以，生產廠商在跨行業稀釋任一大客戶的銷售比重的同時，還要盡力去稀釋任一大客戶在同業客戶中的銷售比重。

招式3：新渠道拓展法

生產廠商除了面向商業組織型客戶銷售，還需要拓展商業零售市場，在零售市場上建立另一根基。這在很多生產廠商那里都可以得到實現，因為商業零售市場常常為售后市場。并且，售后市場潛力不容小覷，常常占有相當可觀的市場份額。

例如，輪胎廠商已不滿足于供應汽車廠商等大客戶，紛紛進軍輪胎售后市場，并推出了售后服務品牌，如米其林的“馳加”，普利司通的“車之翼”。2013年12月，風神輪胎也發布了保養服務品牌“愛路馳”，主要服務項目有機油機濾、輪胎輪轂、四輪定位、汽車美容以及多種汽車快修等業務。風神輪胎規劃在未來5年內，專注輪胎和汽車保養業務，在全國范圍內開設超過1000家專業服務門店。從本質上來說，又增加了輪胎的銷售渠道，可降低單純依賴整車廠商的經營風險。

招式4：資本融合法

生產廠商可面向大客戶投資，或吸引大客戶對生產廠商投資，或者雙向持股，利于增強合作的穩定性，對于防止大客戶流失具有固化作用。格力電器作為中國最大的家用空調生產商，在無法忍受家電連鎖大賣場國美的“壓榨”與“盤剝”之后，走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建股份制合資銷售公司，由格力控股，各商家（大經銷商）聯合組建，向格力空調總部承擔一定數量的銷售計劃，并同總部結算價格。在終端模式上，主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻已經達到80%。可以說，這種模式確實開花結果了，盡管有問題。

另外，抓住核心大客戶組建合資公司，可以起到“穩固市場，分攤風險”的作用。深圳市得潤電子股份有限公司生產的電子連接器主要應用于家電領域。在2000年之前，公司依托康佳集團銷售順利起步。2000年，海爾集團成為公司客戶。之后，公司來自海爾集團的收入迅速成長，2004年更是增長35%到2億元規模，占公司銷售比重達52%，成為公司2004年主營收入快速增長的推動力。2004年底，四川長虹成為公司客戶。2005年，海爾集團貢獻的收入增長僅15%，而來自四川長虹的收入近1億，占公司銷售額的17%，是2005年公司主營收入增長的主要驅動力。為緊密合作關系，得潤電子與康佳、海爾和長虹等三家最主要的客戶建立了三家合資公司：深圳得康、青島海潤和綿陽虹潤，并由這三家公司為客戶供應連接器產品。

招式5：模式創新法

從商業模式的角度，營銷的本質是以獨特的商業價值嵌入到客戶價值鏈的關鍵環節上去獲利。任何一種商業模式都是一個由客戶價值、生產廠商資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。在哈佛大學教授約翰遜 （Mark Johnson）、克里斯坦森 （Clayton Christensen） 和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann） 共同撰寫的《商業模式創新白皮書》中，把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，即在一個既定價格上，生產廠商向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務；“資源和生產過程”則是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”即生產廠商用以為股東實現經濟價值的過程。

生產廠商作為供應商，面向客戶營銷模式有很多種，有些模式的合作很容易支離破碎，而有些模式則可以很好地建立與固化供應商與大客戶的合作關系。比如，2004年以前，遠大中央空調主要依靠賣空調產品和設備賺錢。從2005年起，遠大空調開始著手由產品供應商向服務提供商的轉變。遠大發現客戶需要的產品和服務并不是需要中央空調本身，而是提供不間斷的冷和熱。于是，遠大中央空調將能源合同管理引入到中央空調行業，直接為客戶提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶不再購買空調和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售熱和冷”，并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。客戶既可以得到理想的冷和熱，而且還無須關心中央空調主機的運行情況，同時還減少了維修人員和運行成本。這樣不但容易提升合作競爭力，也利于建立長期穩定的合作關系。

招式6：協同發展法

生產廠商與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關系。不過，這種依賴關系有兩種：客戶主導型與供應商驅動型。在客戶主導型模式下，供應商常常是被動響應，或者說跟著大客戶跑，按照客戶制定的“游戲規則”來合作。而供應商驅動型合作，則是領著大客戶跑，立足于自身的整體素質、資源與能力，憑借自身的獨特能力與競爭優勢，來引領大客戶產品創新與大客戶商業變革，實現幫助客戶成長并與客戶共同成長的目的。這種合作可以實現反客為主，可有效改變供應商對大客戶的被動依賴關系。

不過，這要求生產廠商不斷地貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”。通過跨組織邊界的互動合作，實現價值共享并共赴成功。

美國應用材料公司是一家設計并生產芯片制造機械的公司，其產品能使英特爾公司生產出神奇的微型晶片。是誰把這些機器賣給英特爾公司的？是一百多名應用材料公司的員工（這些員工不僅僅是銷售員）。這家公司沒有采用傳統的銷售方法，而是讓公司的工程師、研究員、設計師、技術員、會計師以及許多來自其他領域的員工每天與英特爾的員工一起工作，從而滿足英特爾的需要，達到銷售的目的。在雙方的聯合會議上，不但非常融洽，更難于分清哪些來自應用材料公司，哪些來自英特爾公司，因為他們都在為同一目標而努力。

總之，生產廠商對大客戶過度依賴的風險可管可控。當然，這就要求生產廠商站在戰略角度，以分散風險、轉移風險、共擔風險為合作指導思想，從資本、產品、模式、渠道等核心經營要素著手，構筑與大客戶合作的新型合作關系，最大化降低企業對大客戶的依存度，防止大客戶由伙伴關系轉化為競爭關系，防止大客戶由質量效益型客戶轉化為數量成本型客戶，防止大客戶“釜底抽薪”而另起爐灶，防止受累于大客戶的資金枯竭或市場衰敗……

賈昌榮：吉林省榮發集團