持續創新創業，應對未來的變化和不確定性

陳紹鵬

一個企業如何應對變化和未來的不確定性，這應該是每一個企業人每天都殫精竭慮思考的問題。

聯想控股走了30多年，開始于中國社會1980年到2000年大變革的時代，這個時代是激烈碰撞的時代，熱火的改革開放的時代。聯想做到了中國第一，亞太第一，市場份額27%，其中困難不計其數。

2000年，柳傳志帶著我們主動做了變革，就是聯想的分拆，這是特別主動的變化，有幾個核心內容。

第一個是把企業拆成了兩家公司，聯想集團和神州數碼，一個交給楊元慶，一個交給郭為。第二個變化，柳傳志悄悄組建了聯想系統公司——聯想控股。其中一個內涵是我們進入了新的領域，相當不容易，因為聯想發展的很好，柳傳志完全可以當董事長、CEO，繼續發展下去。柳傳志為什么要做這個變化呢？有兩方面的考慮，一方面因為他在想如何培養更多的像聯想集團這樣的實業，如何培養更多的像楊元慶這樣的企業家。第二，他想未來是不確定的，我們怎么能夠應對這個不確定性——不要把雞蛋放在一個籃子里，進入新領域，培養新的能力，然后我們就進入了投資領域。進入投資領域的時候柳傳志做了特別重要的事情，把聯想集團大股東股份的8%賣給了楊元慶，體制機制完全理順，安排好了，柳傳志全心轉向投資領域，很少管理聯想集團的業務。

我們做投資的時候很早，2001年進入，在中國入世大的歷史背景下，中國成為世界工廠，最重要的，這是中國企業大發展的十年，無論是國企還是民企，是冰火兩重天的十年。所謂的火是得到了快速高速的發展，所謂的冰是積累了不少問題。柳傳志建立的投資企業，聯想之星做了大量的創業者培訓，還有兩家做的不錯的投資公司，君聯資本和鴻毅資本，培養了優秀的企業領軍人，這是第二個階段。有了前面實業打造的十年，又進入了投資領域，這時候按說我們發展得還不錯，楊元慶帶領的聯想集團大軍一路披荊斬棘，快要拿下世界第一，投資企業做的也不錯，名列前茅，按說柳傳志可以稍微再超脫一些，但是這時柳傳志又主動做了第二次變革，就是進入了更多的實業領域，進入了農業、食品、醫療、神州租車這樣的服務業和產品制造業新的實業領域。

聯想控股為什么這么做呢？主要的原因就是柳傳志的實業情結，產業報國的弘愿。他們這一代人有這樣的情結和情懷，把聯想控股推向新的歷史階段，就是投資者實業的階段，這個階段的挑戰比以前兩個歷史階段更加難，但是柳傳志愿意做主動的變化，去挑戰聯想的團隊，非常勇敢，我們的團隊也能夠勇挑重擔，繼續把企業帶向下一階段更快速的發展。

回顧聯想控股的30年，第一個階段是專一化的實業打造階段，第二個階段進入了投資領域，現在是第三個階段，投資+實業雙輪驅動的階段。聯想這30年確實抓住了一些機遇，當然也錯過了好機會，但是我們無愧于這個時代。聯想在IT產業的產業化方面，在中國的信息化方面做了一些事，在全球和國際企業著陸的世界戰場上也為中國人爭了一點光。我們本身的企業改制也是一個有益的嘗試，為社會做了一點貢獻，特別是為中國科學院的股東創造了幾十萬倍的回報，也為聯想打造了精神家園和事業平臺。

我們自己經常會問聯想控股為什么能做到這些事情呢？怎樣保證能夠不斷應對變化，應對未來的不確定性呢？以下幾點體會特別關鍵。

第一，企業的核心團隊的遠見和抱負。這是非常關鍵的，特別是我們的領袖柳傳志先生的情懷和抱負，一直在追逐產業報國，百年老店，沒有這樣的抱負和追求，壓力大到身體出了問題住進海軍總院的時候就可能扛不過去。柳傳志的敏銳戰略眼光，能夠幫聯想不斷設計新的戰略，帶領聯想的團隊。柳傳志的胸懷，能夠容人、容事，能夠把企業拆了，讓一個個企業家浮現出來。很長一段時間我很納悶，柳傳志的收入比當時的馬明哲低很多，楊元慶的收入低很多。可能這也是一個側面看到企業家的胸懷。柳傳志的定力，制訂了戰略，怎么能夠堅持？柳傳志十年磨一劍，拐大彎的定力帶領我們的企業不斷發展和成長。

第二是讓企業擁有主人，能夠傳承。讓更多的人去做柳傳志做的事情，不會是柳傳志一個人做企業。柳傳志特別看重這一點，從體制、機制的設立上確保企業能夠不斷發掘領軍人物，給他們舞臺，讓年輕人有發揮聰明才智的機會，特別在激勵機制上通過股份等長期激勵機制，讓他們跟企業共同發展，擁有主人感特別關鍵，能夠不斷地突破。

第三，管理文化的保障。有了好的戰略，最主要看執行，只有一個非常扎實的管理和文化，才能確保把好的戰略和想干的事情干成。正是因為有了這樣的文化，才能保證柳傳志做新的事情，老的事情還能繼續做好。新的事情做起來，還能繼續做新的事情，企業在不斷迭代、更新中傳承。聯想對于企業的傳承非常關心，也非常重視。

這幾點匯總起來，是我們在主動求變，創新創業，把企業帶到新的發展階段的關鍵體會。

柳傳志經常告誡聯想人，我們要永遠做一家敏銳的擁抱新事物、不斷主動求變的企業，永遠做一家弘揚商業正氣、誠信的企業。以此與眾多企業的經營管理者共勉。