不是每個人都是團隊合作的料

斯蒂芬·羅賓斯

員工個人的原因是影響團隊工作的人體阻力。對員工成功的定義也已經(jīng)不只局限于個人績效層面。作為一名團隊成員，要表現(xiàn)的好就必須有公開且坦誠溝通的能力，有面對差異解決沖突的能力，以及有為了團隊利益升華個人目標的能力。 對于許多員工而言，這些是困難的，有時甚至是不可能的。美國嬰兒潮時期出生的人可能比年輕工作者更拒絕團隊工作，因為他們成長在一個強調(diào)個體成就的環(huán)境中。

在以下這些地方選拔團隊工作者的挑戰(zhàn)最大：① 民族文化為高度的個人主義；②團隊被引入一個歷史上推崇個人成就價值的組織。美國電話電報公司、福特、摩托羅拉和其他美國大型公司盛行雇傭并獎勵企業(yè)明星，他們營造了競爭性環(huán)境來鼓勵個人成就與對成就的認同。這類公司中的員工正在經(jīng)歷成為團隊中一員的重要轉變。一個大公司中的老員工，多次優(yōu)秀的獨立完成工作，他這樣描述自己參加一個團隊的經(jīng)驗：“我正在吸取教訓，20年來我第一次獲得負面的績效評價結果。”

另一方面，當把團隊引入有強烈“集體”價值的員工中——如日本和墨西哥——或在新公司使用團隊作為他們的初始的組織形式時，管理層面臨的挑戰(zhàn)就會相對較小。以阿拉巴馬州的奔馳汽車的工廠為例，其最初的時候就是以很多個團隊的形式創(chuàng)立的，工廠中的每個人在雇傭的時候就是讓他們在團隊中工作。對于每個新員工來說，能否成為一個出色的團隊成員是他們都必須要滿足的一個基本的聘用要求。

一個管理者如何把組織中的員工變成團隊成員，可供選擇的方案如下。

甄選。一些員工具備很好的人際交往能力，本身能夠成為很好的團隊成員。在挑選團隊成員時，除了工作必備的專業(yè)能力之外，必須要保證候選人具有能夠完成良好的團隊成員角色所需的其它技能。

培訓。大部分個體表現(xiàn)出色的人都可以被訓練成為良好的團隊成員。培訓專員需要設計一些練習讓被培訓的員工能夠體驗到團隊合作帶來的好處。他們通常會辦一些講習班，幫助員工提高他們解決問題、溝通合作、處理沖突以及指導工作的技能。

獎勵。獎勵系統(tǒng)需要被重新調(diào)整，獎勵團隊合作的成果而不是競爭的成果。根據(jù)員工發(fā)揮團隊合作能力的有效程度，給予升職、加薪或者其它形式的獎勵。

然而，在那些正在進行著團隊合作變革的組織中，經(jīng)常會出現(xiàn)現(xiàn)有的員工抵觸團隊培訓的情況。對于這些員工來說主要有兩種辦法：一種是將他們分配到組織中那些不是用團隊進行工作的地方，如果有的話；另一個選擇，很明顯，他們可能會成為團隊變革過程中的犧牲者。