AP1000核電建設工程EPC項目費用控制預算的建立

龐丹

摘 要：隨著以工程總承包管理模式為基礎的AP1000系列第三代核電項目建設管理的快速發展，通過建立總承包項目費用控制預算對項目成本進行管理，起到改善企業經營管理、提高企業管理水平、提升企業競爭能力的作用。文章主要從項目承接、策劃、實施三個階段來論述總承包項目費用控制預算的建立，現結合AP1000核電工程項目管理特點，闡述全周期總承包項目費用控制的建立。

關鍵詞：總承包項目；費用控制；預算

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）15-0132-03

以AP1000系列核電建設工程為代表的第三代核電，突破了傳統PMC發包模式，以工程項目總承包管理模式為主體。在保證項目質量、項目進度、實現客戶滿意的前提下，如何建立費用控制，進行成本管理，獲得利潤最大化，是企業獲得經濟效益的重要管理問題。

總承包合同層面的成本管理則是總承包方全部負責的重點工作，不僅直接影響項目成本控制目標的實現，還直接影響到總承包企業的經營業績。總承包商需要對總承包價進行分解，編制詳細費用控制預算，控制立項、承諾、變更、和支付，把總承包合同范圍內的成本控制在合同總價以內，并實現盈利。

1 項目費用控制基本理論

一般會計學原理將控制分為事前、事中、事后控制，對于項目工程來說就是項目實施前、實施中、實施后，也即項目的承接、策劃、實施和收尾幾個階段。費用控制是指對現金流、資金平衡、費用偏差的計量分析，提前預測可能發生的各項費用，并分析影響這些費用的主要因素，主次分明，同時抓大不放小，在可控制的范圍之內，建立項目全周期費用控制預算。

項目全周期預算是根據總承包合同編制本項目的各類費用預算，有效地進行成本控制，包括：項目控制預算、公司控制預算、項目執行預算。

項目控制預算是為了保證項目有效地實施，經總承包公司批準的項目資金使用或項目成本控制預測額度，是項目全周期預算的重要組成部分，是項目部編制項目執行預算的基礎。包括：建安預算、采購預算、調試預算、管理預算、風險預算等。

公司控制預算是指項目總承包合同簽訂后，由公司進行資金控制或費用控制的部分，是全周期預算的重要組成部分。包括公司管理費預算、公司利潤、項目風險費、公司統籌基金。

項目執行預算是項目部為了進行項目成本控制，細化公司的項目控制預算目標，編制具體的、可操作的并經公司批準的控制費用預測。

2 項目承接階段費用控制預算的建立

項目承接階段是項目的起始階段，是關系項目能否成功拿到手的關鍵環節，也是費用控制的起點，主要包括項目的協商談判以及合同文件的訂立。稱為項目報價預算，即根據招標文件或業主要求，結合本項目工程范圍、所在地區的自然、工程計劃進度、施工組織方案及公司資源配置等情況，完成本項目合同范圍的收入預測，是承包合同價格洽談的基礎。

2.1 項目報價預算的構成

根據國際原子能機構（IAEA）推出了一套標準的核電總投資成本賬戶系統。核電工程預算一般參照IAEA的成本賬戶系統設置預算科目體系。預算科目大致分為三級。其中，一級科目清單及各部分成本比重見表1。報價預算的構成根據合同范圍的不同，對科目名稱進行調整。

2.2 編制項目報價預算的程序

①熟悉合同范圍，確定報價科目及依據《核電建設項目費用項目劃分表》明確報價項目名稱，規范明確的報價范圍。

②根據預算資料深度，選擇預算方法，進行成本預算。

③根據投標環境，決策報價方案。

④依據報價方案在預算成本的基礎上進行報價計價，形成最終報價。

2.3 報價預算的編制方法及成果文件

在報價預算階段，一般有別于估算階段選擇確定性費用預算法。該方法的詳細程度會因提供數據的詳細程度不同而有所不同，通常會根據設計圖紙和設計信息進行詳細的工程量清單統計并預算。完整的詳細費用估算會詳細界定所有費用，包括現場直接費、現場間接費、企業管理費以及設備費。因核電項目報價內容繁多，一般報價預算除編制說明外還形成以下附表：

A.核電工程EPC報價匯總表

B.核電工程核島建筑工程報價表

C.核電工程核島結構模塊報價表

D.核電工程核島安裝工程費分系統報價

E.核電工程核島安裝工程主材費報價表

F.核電工程核島設備購置費報價匯總表

G.核電工程核島設備購置費分系統報價表

H.核電工程核島主設備價格表

I.核電工程核島開口項設備價格表

J.核電工程核島BOP工程報價表

K.核電工程工程其它費報價表

L.核電工程項目管理費明細表

M.核電工程項目其它費用明細表

N.核電工程項目風險費計算表

3 項目策劃階段項目全周期預算的建立

項目策劃階段是影響項目費用的主要方面，主要是在簽訂項目框架協議或總承包合同后，項目控制對框架協議或合同價格進行分解，決定以后的費用花費在哪里，也是總承包項目費用控制預算建立的重點。但由于項目管理費涉及費用多且分散主要由財務部牽頭編制本項目的管理費預算，組織人力資源部、安全質量部、計劃發展部、建造中心、辦公室、信息文檔部等相關部門進行編制，并將結果報項目控制部。項目控制部建立項目預算執行臺帳，實時監控項目預算執行情況。如項目執行預算已經調整，且已嚴重影響項目控制預算，項目控制部應及時組織編制項目全周期預算調整方案，并按照項目預算上報的規定審批進行調整。

項目全周期預算由項目控制預算、公司控制預算、項目執行預算組成。且項目控制預算包含公司控制預算、項目執行預算。

3.1 項目控制預算編制流程

根據項目控制的組織結構以及全周期預算的編制原則要求，項目控制預算編制流程主要包括：制定計劃、申報審查、協調平衡、審核批準、分解下達5個階段，如圖1所示。

3.2 項目全周期預算編制方法

按照工程總預算以及年度預算的特點，考慮到項目建設的連續性，一般采用滾動計劃的方式進行編制，在核電工程全周期預算編制過程中，主要采用以下方法：

①關鍵路徑法，是應用網絡模型描述工程項目所有活動的內容和順序關系，據此選擇最優方案的一種計劃管理方法。利用關鍵路線法能在網絡模型上直觀地分析大型工程項目所需時間和費用的關系，找到縮短工程時間節約費用的關鍵所在。利用關鍵路徑法進行投資安排，主要是通過關鍵路徑分析，安排工程預算。

②相關回歸法，是建立項目投資與相關工程計劃數據（如工程量）的相關關系，從而進行投資安排的一種方法。如對于某些人力消耗為主的項目，其投資于人力需求之間存在較強的線性關系，可以通過人力需求的相關回歸求出投資需求。

③價格計劃網絡法，是因為核電工程在正式編制工程總預算時，主要設計、設備供應合同均已經簽訂或談判結束。按照上述主合同確定的資金需求計劃是編制工程預算的重要參考。在編制合同預計支付曲線時，除了參考合同的資金需求流程外，還要重點關注合同支付條件以及合同執行風險等因素，以提高投資需求預測的準確性。

3.3 公司控制預算、項目執行預算的作用及操作

在明確項目控制預算后，相關指標的控制責任要落實到對應的業務團隊和項目團隊，落實的過程是指標分解的過程。項目控制預算分解過程，如圖2所示。

合同執行往往會影響總承包商的利潤。如果項目控制預算指標無法調整，風險損失成本將首先用風險準備金補償。若不夠，再用利潤補償，風險損失過高，則造成虧損。

4 項目實施階段費用控制預算的建立

在項目實施階段，項目控制預算一經批復下達，項目部就必須認真組織實施，并將指標層層分解成項目執行預算，從縱向、橫向落實到所屬單位各部門、各環節。項目部定期將項目預算執行情況以報告的形式向項目控制部報告，對于預算執行中存在偏差較大的項目，要作特別說明。而且項目控制部對項目部預算執行情況進行監控，對于異常情況，應及時向項目部核實，必要時向預算實施細則委員會匯報，并采取相應措施，以確保項目預算指標的實現。

在AP1000依托項目是通過PTN及贏得值技術的運用來實現對項目實施階段的費用控制。

4.1 PTN技術在項目實施階段費用控制的運用

PTN（Potential Trend Notice）潛在趨勢通知。AP1000核電項目管理PTN技術是項目費用系統建立一個與項目執行預算相匹配的項目費用基準、項目進度基準，任何與之偏差引起的工程量、費用、進度和和合同條款的變更，都將發起PTN，并且PTN發起人可以是項目管理部門的任何工程管理人員。通過發起PTN預警，并登錄至臺賬中心統一跟蹤管理。PTN經過專業的合同、費用及進度的影響的專項措施，以支持費用控制，以及后續商務問題的處理方案。

為了更有效的進行項目控制，及時預警項目進度/費用偏差，快速制定糾正方案，PTN盡可能及時、快速發布。因此PTN發起可分為兩個階段，第一階段，PTN分析根據掌握的信息，粗略估算費用影響，一般僅為數量級估算，此階段的PTN關鍵在于其時效性，“鳴叫預警”。第二階段的PTN最重要的是分析偏差并提供詳盡的支持性資料提供相應的緩解計劃建議，以支持項目決策并解決問題。故PTN提前發現項目進展過程中的潛在問題，收集匯總各種信息，提供索賠依據，是預算控制的預警及記錄工具，實現從微觀事件上監控預算管理。

4.2 贏得值技術在項目實施階段費用控制的運用

AP1000核電工程項目建設管理基于贏得值原理和PRISM-Project Mananger軟件贏得值管理功能，結合AP1000核電工程建設的特點，根據項目費用分解結構（Cost Breakdown Structure，簡稱CBS），主要按照以下思路實現對設計者階段、采購階段、以及施工階段的全過程項目贏得值進行分析。

PRISM Project Mananger—當前全球領先的企業級項目管理軟件引入到工程項目管理工作中，以實現對項目進展狀況的及時跟蹤和有效控制。PRISM系統易與其他軟件例如進度控制軟件P6、物料管理軟件ShawTrac、合同管理軟件。以及財務管理軟件等進行數據交互和數據集成，從而實時跟蹤、識別工程項目建設過程中潛在的費用超支、工期滯后等問題，從而有利于項目管理組織及時采取糾偏，實現從宏觀數據上監控預算管理。

5 結 語

綜上所述，核電總承包項目費用控制預算的建立需要貫穿整個工程的始終，隨著新技術及管理方式的不斷深化，必將對核電工程建設領域以及中國電力工程建設領域整體項目管理思路的提升、管理方法的發展以及管理能力的提高起到積極的推動作用。

參考文獻：

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