建工企業集團資金管理中心模式發展趨勢的探索

李芳群

[摘 要]經歷十多年的摸索和發展后，我國自20世紀90年代開始推動的資金集中管理模式逐步清晰成熟。當前，我國企業集團資金集中管理模式以資金管理中心模式為主流，近幾年我國還在一些大型企業進行了財務公司試點。文章從實踐出發對建工企業集團資金管理中心模式發展趨勢進行探索。

[關鍵詞]建工企業集團；資金管理中心模式；發展趨勢探索

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.090

1 建工集團資金管理中心模式存在的問題

1.1 融資主體與用資主體相分離的矛盾

在集團管理中心模式下，實行統一信貸，統一融資，融資主體是集團本部，用資主體是集團的各級生產單位，具體分解到每一個工程項目部。內部融資的審批由集團內部制度決定，外部融資還本付息的壓力并不在用資主體上，在信貸寬松時期，極易為高速回流的資金所掩蓋，直接結果就是形成有別于“計劃經濟”體制的新的“大鍋飯”效應，加之各項目部都是相對獨立的利潤中心，極易造成資金沉淀，資金成本超預算，從而又進一步影響了企業預算的整體執行。

1.2 經營競爭需要與資金集中管理需要的矛盾

資金集中首先就要解決銀行賬戶的集中，建工集團與“中國移動”及“中國農墾集團”等其他大型企業集團不同，“中移動”面對的客戶群體分散，但所有的資金基本集中在一兩個合作銀行，集金歸集與下撥毫無阻力。“中國農墾集團”客戶群體類型單一，客戶對集團的資金管理也不會干預，集金歸集與下撥亦無阻力。但對建工集團來說，建設方各型各類，簽訂合同多有涉及開立基建專戶的要求，這就造成集團各子公司為爭取合同不得不新開立大量脫離集團銀企接口監管的離線賬戶或外埠專戶，在形成新的資金分散的同時也增加了銀行賬戶管理成本，資金管理中心收支兩條線的優勢有所減弱。

1.3 追求業務高速增長與降低資金風險的矛盾

必須預計國家由“投資拉動轉消費拉動”宏觀調控對建工行業未來生產能力的影響。通過集中資金，集團有能力短期償付大額資金支撐業務的高速增長，而內部潛在的付款周期，如房租、稅費、發工資等，往往從財務報表上不容易反映出來，但在資金預算上必須做好充足準備，把握好擴大再生產的尺度及投資方向，不宜一味追求生產增長。

1.4 資金管理中心效能評價與各級行政考核的矛盾

目前企業集團內部各級資金管理中心仍然只是作為企業內部的管理部門而存在，對子公司資金管理中心的考核與評價僅從行政辦公層面考量，較難從經濟效益及運作效率的角度予以評價及考核。

1.5 企業多層次靈活融資的需求與融資渠道狹窄的矛盾

大型企業集團，特別是國企，監管部門較多，在資金管理中心模式下，融資渠道僅限于各金融機構，手續繁復，計劃性高，難以滿足臨時性資金需求，又無法有效利用民間資本。

2 資金中心管理模式存在問題的應對措施及其效果

2.1 解決融資主體與用資主體相分離的矛盾

可加大相應層級的審批力度，使用資責任落實到具體目標。但是這也增加了用資申請及審批的手續，減緩了貸款資金到位速度，對資金周轉率有一定的影響，并且這樣的措施還是會有可能受到行政干預。

2.2 解決經營競爭與資金集中管理的矛盾

即使不能將專戶資金實時歸集到集團資金池，也應要求各子公司將專戶資金的使用情況在集團資金管理平臺上實時記賬，安裝網銀，實施遠程手動歸集，離線管理，并按期編制離線賬戶的收支情況表匯總上報，保證資金管理平臺信息傳遞的有效性。但這又增加了各級資金管理中心工作人員的工作量，加大了對相關責任人的素質要求。

2.3 解決追求業務高速增長與降低資金風險的矛盾

應根據生產經營的變化不斷完善各子公司上報的預算項目，清晰列示相關潛在付款周期項目，加強預算管控。但這多少取決于基層預算編制人員的素質及責任心，很多時候預算與實際執行的差異還是較大。

2.4 解決資金管理效能評價與各級行政考核的矛盾

一些企業集團在對各子公司管理層的考核中，設立了資金考核指標，以期減輕子公司管理層對本級資金管理中心運作的行政干預程度。但是對資金管理中心效能的評價，仍然難以引入具體的效益指標。

2.5 解決企業多層次靈活融資的需求與融資渠道狹窄的矛盾

一些企業嘗試內部職工融資的辦法吸收民間資金，但須承擔的法律及制度風險較大，無法作為可持續的融資方式。

3 資金管理模式發展的探索

綜合以上，筆者認為，建工企業資金管理中心模式應引入新的內容，甚至是改變或增加新的資金管理模式，使資金管理中心成為獨立的利潤中心，實現資金管理的市場化與效益化。對于新的模式，當前出現了以下的嘗試。

（1）過渡到財務公司模式進行資金集中管理，既能通過財務公司拓寬企業的融資渠道，又能把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業的關系引入集團資金管理中，打破內部融資吃“大鍋飯”的現狀，對于那些上市的建工集團，更有利于完善法人治理結構。但財務公司須作為獨立法人按照金融企業對外納稅及接受人民銀行監管，勢必增加企業的稅負及影響資金運作靈活度。且財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區資金的集中管理。

（2）目前也有些企業集團同時設立了財務公司與資金管理中心，并根據企業集團的特點充分利用兩者的優勢對資金進行管理，既強化了企業集團集中資金管理的力度，又充分發揮了對外融資的渠道。但兩種模式的同時運作要求企業集團各種軟硬件的支持、人才的培養及儲備、內部治理等方面都須提升到較高的層次，必將增加資金運作成本。

（3）不管是使用資金管理中心模式還是財務公司模式，都存在資金集中控制的問題，企業必須對資金集中控制的相關風險有充分的思考：①法律上的問題。對于以資金管理中心模式及財務公司模式存在的內部資金和管理機構所進行的獨立法人之間的非經營性的資金拆借，尚無明確的法律許可。2006年“普爾斯馬特資金集中調劑”案件中，資金“抽調”與“抽逃”的定性，在當年就引起及大爭議。②稅務上的問題。對于集團內部資金管理機構所從事的不以營利為目的的內部管理服務行為，在稅法上尚無明確規范，沒規定征稅也沒規定免稅。較明確的約束是關聯方交易的會計準則，但只要在利率上不高于金融機構貸款利率即可。③風險集中的問題。集團資金集中、信貸集中后，風險也相應集中了。在采取擔保為主的信貸方式時，集中在集團本部的風險更大，我們需要在風險和收益之間找到平衡，避免因各種付款周期資金短缺而造成的多米諾骨效應。④上市公司需面對市場及股東對公司治理的高度要求，利用財務公司進行的資金調度及收益有可能遭否決。2007年“中海油關聯交易事項被否決事項”可以為例 ，此外日本確有過母公司出現財務困難、旗下財務公司無法兌現上市公司的存款而拖累上市公司最終倒閉的案例。

4 結 論

資金管理中心模式是我國企業集團的在政府引導下，經由市場調節而不斷發展完善的一種資金管理模式，其發展前途及發展方向都值得密切關注并適時調整。調整的過程除了考慮企業自身條件，還要積極觀察學習國內外的先進經驗，規避法律及稅務風險，方能給企業集團帶來行之有效并持續長久的資金管理效益，實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]楊圣軍.企業集團財務公司管理與實務[M].北京：中國金融出版社，2012：89-96.

[2]王龍麗.資金集中管理的尷尬與敗局[J].新理財，2007（10）：32-36.