房地產開發企業的成本控制分析

王洪濤

[摘 要]房地產成本是關系房地產開發企業是否贏利的關鍵性因素。如何做好房地產開發企業的成本控制是擺在房地產企業面前的重要課題。本文立足于房地產開發企業，試圍繞成本管控進行分析，并于文中總結出房地產成本控制的方法。希望能夠為我國房地產開發企業的未來發展略盡綿薄之力。

[關鍵詞]房地產開發企業；成本；控制；措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.43.160

1 現階段我國房地產開發企業加強成本控制的重要性

1.1 能夠有效應對資金緊張的局面，提高資金運用率

目前，隨著國家對房地產市場的宏觀調控，居民購房貸款受到了一定限制。而且房地產開發企業再融資等，也均受到了一定限制。在此影響下，民間投融資也對房地產項目開始有所“顧慮”。基于此，我國房地產開發企業唯有實施成本控制，開源節流、挖潛績效，不斷加強自身管理，方能實現對資金的合理利用，繼而提高企業的經濟效益。此外，實施成本控制，還有助于房地產開發企業減少資金浪費，降低資金需求，加快資金回籠。也有助于企業拓寬融資渠道。

1.2 滿足政府的宏觀政策要求，實現主動性降價

近年來，我國政府為了抑制房地產業的過激過熱發展，對房地產業進行了一系列宏觀調控，雖然目前房產稅依然沒有得到徹底落實。但是房地產業回歸理性已成為一種必然趨勢。在國家對房地產業進行宏觀調控的過程中，很多房地產企業都受到了巨大沖擊，房價都呈現出不同程度的下降。在未來階段，隨著戶籍制度的改革，以及房產稅的徹底實施，我國的房地產市場將更加理性，房地產的需求也可能將會發生根本性變化。房地產企業將在此過程中逐步走向“微利”時代。低價政策也將成為房地產開發企業的競爭手段。在此背景下，如何降低成本開支，提高收益率，成為房地產開發企業的首要關注因素。

2 房地產開發企業成本管理現狀

2.1 前期成本調研不充分，成本考慮因素不全面

人們生活水平的提高在很大程度上帶動了房地產開發企業的發展。我國房地產開發企業在很長一段時間里經歷了房價上漲期。面對高經濟效益的吸引，很多房地產開發企業拿地非常兇猛。在爭于拿地的同時，并未對前期成本調研予以重視。還有些企業為了縮短周期，前期成本調研流于“形式化”。

2.2 我國房地產開發企業相關人員對成本控制的認知度不高

我國房地產開發企業由于企業性質和行業特點等因素，使企業管理者和相關人員對成本控制的認知度不高，在企業中“重建設、輕管理”現象較為嚴重。人們普遍缺乏系統而全面的成本控制意識。有些房地產開發企業即使重視成本控制，卻將其作為一種“事后”管理手段，使成本控制的效率大打折扣。

2.3 房地產開發企業成本控制手段有待提高

除上述問題之外，目前我國很多房地產開發企業的成本控制手段相對落后，亟待提高。很多房地產開發企業都將成本控制工作交由財務部門，成本預算、成本指標等都是依靠財務決算。由于我國房地產開發企業管理者及相關人員的成本控制意識不到位，導致“事前控制”的成本預算和“事中控制”的成本核算等工作均不到位。即使是財務決算工作，很多房地產企業也并未在決算前圍繞企業的實際運營以及項目的施工建設等情況進行系統而全面的分析。這些因素共同最終導致企業并未對實際成本進行完善的計算與總結，有效的成本經驗數據也就自然難以獲得。實際上，我國房地產開發企業所從事的房地產項目，無一不是需要進行長期開發的項目。因此，該類型企業的成本控制時限較長，而且需要針對具體項目的各個流程、各個環節，以及針對企業整體的成本耗費等情況進行全面把控。

3 我國房地產開發企業實施成本控制的有效措施

3.1 成本管理應與企業的發展戰略密切相連

房地產開發企業的一切工作都是為了實現其發展戰略。成本控制也不例外。因此，我國房地產開發企業的管理者應將成本管理工作與企業的發展戰略緊密相連，從企業戰略的高度進行成本管理工作。成本管理是一個系統過程，其除了涉及企業日常運營中的人力物力等耗費，還包含企業資產、市場研發，以及內部結構調整等。房地產開發企業若要在激烈的市場競爭環境中不斷提高風險抵御能力、擴大市場規模，就不能將成本管理局限于企業的具體項目流程，而應將其作為企業的一個全局性的、戰略性的系統工作。成本管理與企業的發展戰略緊密相連之后，成本管理的內容應包含具體項目和企業整體耗費的一系列成本支出。對這些耗費進行管理的過程中，房地產開發企業應結合發展戰略有針對性地進行分類與管控，以增強企業的市場競爭力。

3.2 我國房地產開發企業管理者應提高對成本管理的認知度

前文已述，目前我國房地產開發企業大部分管理者都對成本管理的認知度不高，對成本管控重視不足。導致我國很多房地產開發企業的成本管理工作“空有其表”，實際效用無法充分發揮。企業管理者對成本管理的重視程度不足，還會嚴重阻礙企業內部管控的順利實施，并將影響企業戰略目標的實現。筆者認為，我國房地產開發企業的管理者應提高對成本管理的認知度，在重視房產建設的前提下，積極觀察市場經濟環境和宏觀經濟政策，同時，應對企業的成本耗費實施管控，制定適合房地產開發企業專屬的成本控制方法。有條件的房地產開發企業還應在成本管理中加入成本預算，并于企業實際運營中監督預算的執行狀況，并對差異進行及時分析，找出差異產生的原因。此外，大型的房地產企業集團還應利用財務軟件和ERP系統，對成本管理實施電子處理，不僅能夠減輕財務人員的工作量，成本管理工作的準確度也能有所保證。再者，房地產開發企業管理者應帶頭認識到成本管理并非僅是財務部門和財務人員的工作，應號召企業各個部門、各名員工的積極參與，并樹立全員成本節約意識，實現成本管理目標。

3.3 基于成本管理目標，完善成本管理方法

除上述措施之外，我國房地產開發企業還應基于成本管理目標，完善成本管理方法。具體措施主要有三點：第一，房地產開發企業應將成本管理理念貫穿于企業的整個發展運營之中。在日常運營中，一旦發現與成本管理理念相違背之處，企業應利用成本管控措施對其及時加以修正；第二，成本管理的核心應是財務部門，房地產開發企業應以此為基準建立成本管控體系。企業的各項資金設用都應由財務部門負責歸集和管理。各項成本耗費也應由財務部門進行匯總，并對企業的整體成本使用情況與管理情況進行綜合掌控。會計期末，財務部門應將成本分析結果和成本預算的實際執行情況上報至企業的管理層，以確保企業決策的準確度；第三，企業應對成本進行分階段、有目的的控制。具體而言，房地產開發企業可以按照“事前、事中、事后”三個階段分別進行有針對、有重點的成本管理。同時，對企業日常運營中的期間費用，也應分階段、逐級的進行管控。

3.4 房地產開發企業還應注意成本管理效率的提高

前文已述，成本管理除了是財務部門、財務人員的工作之外，還是企業其他部門與人員的共同工作，需要“全員參與”。因此，成本管理最終效果的發揮，離不開企業上下各部門、各人員的“能動性”。而這也是企業成本管理效率的一種提高方法。不僅如此，還能從側面肯定員工/部門的工作與能力，從而間接提高了部門與員工參與成本控制的主動性與積極性，最終提高了企業成本管理的效率。

參考文獻：

[1]張文凝.淺談房地產開發成本及其核算[J].上海財稅，2012（3）.

[2]方志榮.略論房地產開發成本及核算[J].上海會計，2013（9）.