民營企業 是“走出去”的先鋒

1984年，中銀集團和華潤集團聯手收購香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司，首開中國企業海外并購的先河。中國民營企業的海外并購始于21世紀初，即2001年8月萬向集團收購美國NASDAQ上市公司UAI。

然而，中國企業的海外并購歷程并不順利。麥肯錫的統計數據表明，過去20年全球大型企業兼并中真正取得預期效果的不到50%，而中國67%的海外并購不成功。

為什么民企比國企更容易成功

2009年6月5日，中國鋁業公司以195億美元注資全球第三大礦業巨頭澳大利亞力拓礦業公司遭力拓毀約流產。2010年8月2日，吉利控股集團卻正式完成對沃爾沃轎車公司的全部股權收購。

國企的并購一般來說金額巨大，成本較高，因此失敗的可能性也就更大，再就是政治因素所導致的結果。國企是國家的企業，本身擁有行政級別，其政治色彩很濃，其經營者也由上級部門選派并在一定任期后另選他人。自2003年國資委設立、大型國企的改制基本完成后，以海外投資表現的“走出去”的成果即成了考察國企領導行政能力的重要標準之一。這樣，行政的“政績激勵”和一定時期后（3至5年）的換屆往往會使國企的經營者有短期化行為。還有就是，國企做的事情往往會被認為與國家的事業有關而上升高度，大力宣傳。如中海油競購優尼科一案，完成交易談判的新聞出現后，中方的官員、國家部委、國有銀行紛紛表態支持，使本來就敏感的政治問題再次凸顯。另外，國企部門臃腫繁雜，長期缺乏有效競爭的市場環境，缺少競爭力和效率，這都可能喪失原有的優勢，使失敗的可能性增大。

相對而言，民營企業是在市場機制環境下生存發展起來的，其產權清晰，風險意識、機遇意識敏銳，決策果斷，主動性和創新性強。這樣，經營機制靈活，對市場反映敏感，就有了更強的國際市場的適應能力和動力，易于完成開拓國際市場業務活動的任務。再有，民營企業一般都是做事不張揚、效率高，這反而使事情容易成功。

另外，民企相對國企政治風險小、全資收購多、收購目標小。國有企業與政府有著千絲萬縷的聯系，往往使目標企業所在國難以適應，以至于將事情復雜化。具體來說，目標企業所在國擔心中國國有企業對當地企業的收購，特別是對大型企業的收購會壟斷本國的經濟，過分夸大所謂的政治風險，將中國國企的行為說成是“政治行為”。民營企業沒有國家的政治背景，其產權私有的屬性使它們的并購行為往往容易被看做是純商業性質，目標企業所在國的關注度也沒有那么高。民營企業雖然也會有政治風險，但至多是提高收購價格，最后還可能收購成功。如聯想并購IBM的PC業務中，美國外國投資委員會（CFIUS）就曾提出該收購可能讓聯想在北卡羅萊納州的研發中心竊取美國的商業機密用于中國政府，危害美國的國家安全。為使并購順利進展，聯想為此有意阻撓多付出了13.5億美元的代價。

中國企業以海外并購方式“走出去”的建議

（1）將企業自身建立為跨國公司。

中國的企業要先將自己建成為跨國公司，在海外設子公司或辦事處，尋求國外市場上具有“比較優勢”的當地資源，實現國際化的生產，并輸出品牌。當然，在此期間就可以尋找資源互補的當地企業，以合資的形式進入海外市場，待時機成熟時對外國公司開展收購。這樣做的另一好處是，并購過程可以更深入地了解該國的政治、經濟、法律、文化，提升自己的經營管理能力。這樣知己知彼，游刃有余地選擇目標企業并購，成功的概率會大得多。否則，即使并購成功了，將來的整合等企業難題，也可能會使一時的成功再陷入失敗。

（2）鼓勵優秀的民營企業“走出去”當先鋒隊。

“走出去”的形式有多種，從貨物出口到對外直接投資，再到更高程度的海外并購，我們應當鼓勵眾多的民營企業去嘗試。中國當前應選取的戰略推進方式可為，盡量避免以業內龍頭企業為首選并購對象，先由民營企業采取由小及大的并購業務、逐步積累談判技巧及國際化經營經驗，再由國企去并購海外行業龍頭，即由“點”、“線”、“面”向“立體縱深”方向發展。民營企業“船小好調頭”，有條件和能力率先走出去，堪當中國企業“走出去”的先鋒隊。

（3）制定和完善海外并購的法規、政策。

中國逐步出臺了外資并購中國企業的法律，但中國企業海外并購的規定很少。所以，首先應對海外并購中涉及的審批程序、外匯管制政策、金融政策、國家安全政策、信息服務政策、保險支持政策、稅收政策等有關問題在法律上明確化、法制化、規范化。其次，考慮設立專業“境外并購基金”，由富有海外經驗的成熟私募股權投資基金（PE）牽頭，吸收社保基金、保險基金等政策激勵的國有資本加入。最后，借鑒發達國家的經驗，建立海外投資保險制度，增加保險品種，探討境外資產抵押擔保的可能性，擴大國家雙邊投資保護協定的覆蓋面，加強對外投資企業與風險投資公司、保險公司的聯系，建立風險共擔機制，降低海外并購風險。