中國企業海外并購的經驗教訓： 以TCL和聯想為例

失敗：TCL并購法國湯姆遜公司

湯姆遜公司是法國最大的國有企業，曾多年占據著全球彩電業霸主位置，而湯姆遜花了上千萬美元開發出的數字光顯電視，深深的打動了TCL集團董事長李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司，在全球擁有十家工廠，五個研發中心，兩萬九千名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業。2005年，TCL與湯姆遜彩電業務的合并剛完成，傳統彩電在歐洲商場就突然賣不動了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行并購談判時，日韓企業主導開發的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花。

李東生對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中反應出來。李東生不得不實施歐洲業務的重組計劃，核心內容之一就是裁員。但裁員遠非想象中的那么容易。在法國，政府要求企業要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的，最有價值的人員，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個大膽的決定，所有人都給補償，然后再成立一個新公司重新開始。最終，TCL為歐洲業務重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中大部分是給員工的安置費用，并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團的虧損額累積高達數億元。為走出跨國并購帶來的經營困境，TCL用了整整六年時間。

李東生認為，當時做出并購決策，是覺得湯姆遜業務對TCL很有價值，能夠幫助TCL快速地能夠建立一個全球的產業結構，建立一個全球的品牌和市場的渠道，能夠提升TCL的技術力量。

劉戈認為，TCL對市場判斷的失誤導致了并購的失敗。現在返回頭來看，當時的TCL是一個什么樣的企業？他其實僅僅只是一只小鷹，一只剛剛會飛的鷹，抓的卻是一只非常大的兔子。2004年，在TCL收購湯姆遜的時候，當時的湯姆遜公司所擁有的技術專利是非常領先的，還在拉斯維加斯的消費電子展上獲過一個大獎。幾年過去以后，背投就被淘汰了，韓國和日本的一些企業抓住了液晶電視這個機會。如果并購之后，到了市場上以后才發現它是夕陽產業，這就是一個巨大的失誤。有了對于市場判斷的一個根本性的失誤，那么后面一系列的，包括財務上、人員整合上、文化融合上的等等方面都沒有辦法開展了。對于TCL來說，這個教訓是非常大的，因為在其還沒有能夠具備收購別人能力的時候貿然出手，最后帶來的慘痛教訓是非常大的。2004年被稱為購并元年，我們已經過去了8年，當時有那個時代背景。在2004年，劉翔在雅典奧運會獲得冠軍，姚明去了NBA……在前后那樣一段時間里，中國人的信心爆棚，這種情緒也影響到了企業界。尤其是加入世界貿易組織幾年以后，大家認為我們已經有了被國際所接納的條件，我們也必須要走出去。在這個時候，心理狀態受到了整個環境的影響。

成功：聯想并購IBM個人電腦

2004年12月8號，經過十個月反復權衡和談判，聯想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業務，不過，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易，搞不好就會卡在嗓子里。

聯想集團CEO 楊元慶認為，并購最大的風險是，這個業務（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時間里面，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。

背不起的虧損，在2008年出現了，國際金融危機爆發，聯想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場并購會不會從一開始就是個錯誤？聯想創始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身只是導致業績虧損的導火索，管理中文化中的碰撞才是真正的火藥庫。

2009年初，聯想進行了并購后的第二次大重組，柳傳志重新出山，首先直接插手企業文化的建設，經過八年努力，聯想磨礪出以“說到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學一份調查報告顯示，跨國并購五年后，會有高達58%的高級管理者離開公司，如何留住核心團隊？聯想拿出價值3500萬的聯想股票，用于高級管理團隊的股票期權激勵。金融危機后，聯想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術力量，客戶渠道穩固原有市場，同時出擊俄羅斯，巴西等新興市場，聯想電腦真正成為了一個國際化產品，利潤隨之開始升高。今年2月，聯想集團公布第三季度業績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創歷史新高，聯想連續第九個季度成為全球前四大電腦廠商中，增長最快的廠商，目前聯想在全球個人電腦市場位居第二位，僅次于惠普。

馬光遠認為，并購失敗的企業要善于總結經驗教訓。其實聯想的偉大，柳傳志的偉大，并不在于他創建了這么大的一個企業，而在于他善于總結經驗教訓。我們看到，聯想的國際化戰略讓他付出了很大的代價，并且隨著金融危機的爆發一下子顯示出來了，但是好在當家的能及時認識到自己的錯誤，及時認識到整個并購中的問題。即使在2009年，我們從表面上看來，似乎聯想的國際化終止了，比如CEO給替換了，而且柳傳志自己親自出馬對管理團隊進行整合。那么柳傳志當時做這么一個重大決定，意味著什么呢？意味著柳傳志在并購IBM這個問題上認輸了，但事實上，一個偉大的企業家把拳頭縮回去的主要目的是為了更有力的打出來。所以當我們今天看到聯想的業績，從2010年開始屢創歷史新高，并且穩居全球四大PC生產商第二，僅次于惠普。當我們看到這么一個業績的時候，我們還是要看到，如果我們對不擅長的并購，能善于總結經驗的話，也能夠把一個壞事變成一個好事。

海外并購，企業文化整合是核心

融合是有階段的：第一階段，聯想的態度非常明確，就是要更多的向人家學習，楊元慶在開會的時候講過，中國人的習慣是，高管里面的董事長在點張三發言，李四發言。而美國人的習慣是，在一個會議室里，大家誰有話誰說，七嘴八舌，在這個時候，如果你不說話，就被認為是同意。在這樣一個文化上面，聯想順從了IBM的文化，以后就形成了這樣的規矩。但是時間長了以后，如果聯想的文化不能夠影響IBM，最后就會形成兩張皮，下面的人不聽你的。在柳傳志重新接管以后，解決了IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，把聯想令行禁止的文化重新整合在新的企業里。這樣一來，聯想原來的文化結合了IBM原來的文化，最后締造出來一種新的文化，讓整個企業又重新有了靈魂。

拓展海外市場要深入了解當地市場

你去兼并別人，你的目的是什么？如果你的目的是為了拓展海外市場，那你就要對當地的市場有了解，對當地的消費習慣，制度法規，市場怎么進入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外，有的兼并是為了拿回技術的，就是為了我們的技術服務的。在這一類的兼并里，更需要注意的是，你的團隊里的文化差異，因為你要兼并使用別人的技術，但實際上掌握技術都是人，你要會做人的工作，也就是說你要知道外方這些工程師、技術人員的習慣跟你是不一樣的，你的工作方法可能不適應別人，你要習慣于他們的方法。因為只有贏得了人心，才能贏得技術，也就是說讓人家順利把技術轉移給你。

不是每一個企業、每一種行業都適合采用并購

過去企業為了并購而并購，為了擴展而并購，現在更多的是出于從公司價值角度考慮，從戰略方向考慮，這是一個很好的趨勢。另外，隨著我們中國在國際地位影響強度的增長，隨著我們自己力量的強大，別人對我們的了解越來越多，使得海外并購相對變得越來越容易了。但有的時候變得越來越多的話，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者，跟風者往往會容易忘記前面的人是為什么投資，他僅僅是為了并購而并購，這就很危險，不是每一個企業每一種行業都適合采用并購的。

面對并購，我們還可以選擇小步快跑

在TCL的案例里，對于未來商業前景和技術發展的判斷，非常重要。聯想的案例里，企業文化的融合非常重要。在并購時，我們還要面對很多包括法律上的，包括當地民眾情緒的這樣一些情況。對于這些并購，如果前期的很多工作，沒有做充分的話，不能對當地法律、民情以及當地的輿論環境做出更清晰的判斷和了解，那么到最后，可能連購并的機會都沒有。當然，我們在面對并購時，不要那么沖動，因為很多企業都是小步快跑，一個一個的吃掉一些比較小的、不太容易引起震動的企業，對于這樣一種處理方式，它的風險性要小得多。

成功并購的背后一定要有清晰的戰略

目前中國的企業海外并購仍然處于小學生階段，我們要以非常低調、謙遜、務實的態度來進行海外并購。中國很多企業出去進行并購的時候，他們沒有清晰的戰略，有些是抱著抄底的心態，有的就是為并購而并購，但一個成功的并購如果沒有清晰的戰略，那是很難想象的。其次，在國際并購市場上，無論是并購的中介，還是整個企業的并購人才都極其匱乏，比如當年中鋁并購力拓的時候，力拓為了控制整個并購的話語權，把全球前十大的并購投資銀行簽了九家，這意味著整個的話語權被他控制了，那么最后中鋁只剩下雷曼兄弟一家。整個并購市場上，屬于中國的中介機構，屬于中國的公關公司，屬于中國的律師，會計師是非常少的，所以我們需要學習。總之，并購是一項非常專業的工作，不是想當然，不是不做任何工作，不是不算賬，而是需要我們踏踏實實的按照并購的基本的規則，來做非常細致的工作。