如何建立能力體系

當(dāng)許多企業(yè)家提到要為他們的企業(yè)建立能力（即所謂“核心競爭力”）時，傳統(tǒng)的管理理論只是將能力定義為單獨的個體，是孤立的。但事實上，在企業(yè)里真正運作的卻是“能力的體系”。亦即是說，單獨的能力實際上是被串起來的，這是通過內(nèi)部的流程、組織、管理模式、系統(tǒng)和人等不同元素而建立起來的。設(shè)計好這種體系，一方面是要依靠方法論，另一方面卻是藝術(shù)。在此，我希望能與各位探討建立能力體系的方法論。

你的戰(zhàn)略是什么？

在新信息時代里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對于外部環(huán)境的改變，經(jīng)常警覺地觀察和檢討其對于企業(yè)發(fā)展方向的影響。你所處的行業(yè)邊界有什么改變？你的業(yè)務(wù)需要如何調(diào)整？你的業(yè)務(wù)模式將會變成什么？你的競爭對手將會是誰，而他們的競爭行為將會是怎么樣的？你的可能合作者又將會是誰？而你需要打造的生態(tài)系統(tǒng)亦將會如何？你的發(fā)展戰(zhàn)略將是怎樣的？你需要在哪里經(jīng)營，如何經(jīng)營？從實踐來看，如何分階段去發(fā)展你的經(jīng)營步伐？

對企業(yè)來說，其發(fā)展戰(zhàn)略有時是微調(diào)，有時都需要大刀闊斧的大幅度改變。在此瞬息萬變的新信息時代里，我們看到更多的是后者，在我們的術(shù)語來說，是“改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略”（Game-Changing Strategy）。

企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)然需要它的愿景和追求銜接并取得一致。戰(zhàn)略的重要性在于它定義了企業(yè)究竟需要什么關(guān)鍵能力。

你的戰(zhàn)略的重要成功因素是什么？

一般來說我們可以將一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分解到一些所謂主要的成功因素（Key Success Factors）。有時我們稱為“一定要做到的事”（Must Have's）。

一家跨國公司原本從事快速消費品業(yè)務(wù)、專注于洗滌用品的，在部署戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型成為一家消費健康公司，到2020年時它在中國的業(yè)務(wù)收入要在2013年的基礎(chǔ)上增長十倍，那么，在此過程中它要做到幾個方面的成功：在產(chǎn)品方面，OTC、消費健康和衛(wèi)生類別；在渠道方面，零售藥房，電子商務(wù)和現(xiàn)代渠道；另外，在自身發(fā)展以外，同時進行一系列的并購。這家公司若要達到它的2020年目標(biāo)，它必須要在以上的范疇內(nèi)“做得到”或“做成功”。

你的關(guān)鍵能力應(yīng)該是什么，能力差距又在哪里？

要支撐“關(guān)鍵成功因素”或“一定要做到的事”要依賴一系列的關(guān)鍵能力（或核心競爭力）。能力是什么？它是源自于企業(yè)里的一股力量，而這股力量是要支撐企業(yè)在發(fā)展之中的競爭優(yōu)勢的。所以它必須是在企業(yè)內(nèi)充分內(nèi)在化的。不能無端的從外部人為地加入企業(yè)內(nèi)。而能力的產(chǎn)生是通過一系列精心的計劃和運行的內(nèi)部流程，而透過這些流程企業(yè)內(nèi)部建立了不斷的集體學(xué)習(xí)能力。這些學(xué)習(xí)的成果最后形成出來的就是企業(yè)的能力或核心競爭力。

從戰(zhàn)略“關(guān)鍵成功因素”出發(fā)，我們可以幫助企業(yè)去定義它所需的關(guān)鍵能力是什么。一般來說，企業(yè)管理者都會推舉他們認(rèn)為的關(guān)鍵能力是什么，而一般來說，出來的往往是一條較長的“長名單”。舉例來說，在上述的消費健康企業(yè)里，經(jīng)過幾輪的內(nèi)部討論，他們得出的能力長名單就有15條，包括“業(yè)務(wù)發(fā)展”、“政府關(guān)系”、“營銷商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)”等等，林林總總，包羅萬有。

企業(yè)不能管理長名單，所以必須將長名單縮短為短名單。在建立能力體系這個過程中，這是最關(guān)鍵的一點。就是在初選的能力長名單內(nèi)挑選數(shù)個最關(guān)鍵的能力。最關(guān)鍵的能力的數(shù)目因企業(yè)而異。一般以我們的經(jīng)驗來看，對大部分的企業(yè)和其業(yè)務(wù)單位來說，一概是五至六個最重要、最關(guān)鍵的能力，這個篩選的過程必須要有足夠的邏輯和理論基礎(chǔ)，不能隨意。

在以上的消費健康公司里，管理者們利用了兩個重要的篩選標(biāo)準(zhǔn)：①對業(yè)務(wù)的影響；②和本土情況的結(jié)合。通過這兩個標(biāo)準(zhǔn)，他們挑選了6個關(guān)鍵的能力。

下一步就是要研究在這些關(guān)鍵能力里，企業(yè)的能力差距有多大？這樣的工作首先需要在每一個關(guān)鍵能力上建立一套能衡量的標(biāo)準(zhǔn)。亦即是說，可以將每項能力分為數(shù)個水平階段，最初級的是水平一，而最高級的可以是水平五。在進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩攘亢头治龊螅髽I(yè)可以知道在每個關(guān)鍵能力上，它與“最佳實踐”的差距究竟有多少。

你的組織和管控模式是什么？

要將這些關(guān)鍵的能力建立出來，你需要怎樣的組織和管控模式？廣義來說，組織包括了較為具體的元素，如架構(gòu)、過程、系統(tǒng)、人等；它亦包括一些“軟性” 的因素，如文化、思維方式等。后者對一個企業(yè)的重要性往往并不比前者低。企業(yè)必須建立一套行之有效的組織和管控模式來發(fā)展其需要的關(guān)鍵能力，而其設(shè)計中的第一步，也是最重要的一步，就是設(shè)計的原則。在我們的經(jīng)驗里，企業(yè)會面臨數(shù)個選擇方案，而在方案與方案之間進行理性的分析和選擇并不容易，需要邏輯、經(jīng)驗和好的判斷。

在涉及組織和流程時，組織內(nèi)不同單位的職責(zé)要劃分得非常明確。亦即是所謂RASIC的設(shè)計。“R”即“Responsible”（責(zé)任）、“A”即“Approve（批準(zhǔn)）”、“S”即“Support（支持）”、“I”即“Inform（通報）”、而“C”即“Consult（咨詢）”。

當(dāng)然一個企業(yè)成功的運作脫離不了它給管理層和員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制。良好的激勵機制激發(fā)員工的行為，使既定組織、流程和RASIC順利執(zhí)行，建立和發(fā)展持之有效的能力和能力體系，從而支持戰(zhàn)略的良好執(zhí)行。從能力到能力體系就是如此。