淺析發電企業實施成本領先戰略的重要性

劉雅寧

摘要：隨著我國電力改革的不斷深入，電力工業的市場競爭不斷加劇，作為競爭主體的發電企業如何在資源優化配置中獲取更多利潤，保持持續穩定健康發展，強化成本管理的必要性及其戰略意義就顯得尤為突出。在我國，電價是政府嚴格管控的目標，而煤炭業實行市場化競爭，加之國家環保排放標準和要求不斷提高，上下游體制的不平衡與多方面因素的影響，發電企業的成本壓力已直接影響到企業的生存問題。要想在多元化的競爭格局中立足，只有發電成本必須等于或小于社會平均發電成本，才能保證利潤的實現。成本領先戰略成為了發電企業的必然選擇。

關鍵詞：成本；戰略

一、成本領先戰略的總體思路

隨著市場競爭日趨激烈，發電企業傳統的成本控制方法已不能滿足現代企業管理的要求，發電企業應以一種全新的理念、廣闊的視角、創造性的思維方式，將成本管理與煤電一體化戰略相結合，進行企業的成本控制管理，并從戰略的角度分析影響成本的因素和降低成本的有效措施，以實現成本領先戰略的目標。

（一）強化成本控制意識

成本管理的細化實施是一項復雜系統的工作，必須要有組織上的保證，各級領導應大力重視、提倡并以身作則，加上強有力的制度約束和適當的激勵、約束、監督機制相配合。更重要的是成本控制作為企業文化建設的重要組成部分，讓每一個員工都了解和掌握成本控制方面的知識，認識成本控制的重要性，通過經常化、系統化地進行成本控制的專業培訓，牢固樹立了節約意識、效益觀念，培養了企業員工主人翁責任感，以實際行動努力使成本降低到最低，并保持。

（二）實現利潤最大化為最終目標

在發電企業成本控制中引入價值鏈方法，從成本、售電量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，分析其是否有效利用資源，人財物及信息和流程能否最佳配置，以最小成本為企業創造最大化價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值最大化產生正面的作用。

（三）借助網絡實現成本控制

信息及網絡技術的迅速發展，使企業在組織結構上可以實行扁平化的管理，既能提高工作效率也可降低人力成本。發電企業應建立完善以成本電算化為基礎的成本管理系統，根據每日發電量、燃料消耗等一系列成本數據來約束指導歸口部門在控制或降低成本方面的工作重點和方向，促使成本反映周期縮短，反映速度加快，實現成本管理由定期到實時、由定性到定量、由靜態到動態、由事后分析到即時控制的轉變，形成有效監督，消除“人知”弊端與“暗箱操作”從而達到控制成本的目的。

二、成本領先戰略的重要構成

（一）目標成本管理體系

建立目標成本預算系統。首先，目標成本的分解與實施嚴格按照批準的預算進行財務控制，通過采取監督與跟蹤方式，監控預算計劃的實施，對于預算外開支或超預算開支堅決不予受理，以確保預算的剛性。其次，通過定性分析和定量計算，及時分析差異，進行事前和事中的控制，確保對年度目標成本費用預算計劃的可控、在控和有效實施。最后，重點將生產經營活動納入監控范圍，在考慮資金和成本可承受的前提下，對因客觀實際需要增加目標成本預算的部門和單位進行嚴格審查審批，對超出目標成本預算的部門和單位要進行嚴格考核。

（二）標準成本管理機制

在目標成本控制的基礎上，進一步增強成本降低機制。目標成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。因此，在對照國內發電企業先進標準，實行對標管理的基礎上，發電企業逐步形成了以標準成本為目標的降本爭先創優機制，開展成本計算、管理和分析，制定并實施了更為有效的降本措施。

1. 細化成本管理中心。發電企業生產出電力的每種作業都要耗用一定的資源、提供特定的產品或服務，對這些投入產出關系密切的作業單元建立成本管理中心，以各成本中心提供產品和服務的標準成本作為成本分析和考核的依據。也就是將成本管理中心細化到特定作業單位、車間、班組的基礎上，各單位、車間、班組對能夠計量產出和投入的任何一種重復性的活動進一步細分，建立下一級作業的成本管理中心，開展更細化的管理和分析，同時結合其工作質量考核。

2. 引入標準成本系統。標準成本的制定要體現對標原則，對照同行業先進標準，持續改進。標準消耗量、標準單價一般是一個要經過努力才能達到的一種先進的標準，它們往往大于理想成本但又小于歷史平均水平，要達到這種標準既存在困難，但通過努力又能達到，從而可以調動員工的降本積極性。劃分成本管理中心后，在初始階段，責任范圍可僅限于變動成本，逐步發展到完全成本。以市場價格為基礎，對各成本管理中心的直接材料、水、電等要按不同作業制定相應的消耗定額或標準價格。成本管理中心之間提供的產品或作業也應當核算制定內部轉移標準價格，考慮好成本差異（數量差異和價格差異）因素，檢修、運行相關的管理中心主要對數量差異負責，價格差異則應由物資、燃料供應部門負責。需要注意的是，為了保證標準成本的先進性和合理性兼備，標準成本的制定應由該成本所屬管理中心以外的人員牽頭，綜合考慮管理中心的意見。

3. 開展標準成本分析。這里主要突出對標管理，在同一規模的相似度極高的同一類企業進行對標，主要是把一些標準成本里的相關數據拿出來進行對標，通過對標來發現自己企業在管理上的優劣點，取長補短及時來彌補企業的發展不足。

4. 加強標準成本考核。考核是成本管理的最終落腳點，實施標準成本系統后，應與企業的全面預算結合起來，把標準成本的分析與預算控制考核相結合，預算考核既要看預算總體控制情況，更要看成本差異的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。最終考核要體現在獎罰兌現上，如果考核沒有獎罰兌現就如同一紙空文，起不到任何對企業成本控制的決定作用。

三、發電企業成本領先戰略的主要措施

（一）嚴格控制燃料成本

發電企業成本費用主要包括燃煤成本、折舊、財務費用，其中折舊及財務費用主要是由籌建時項目投資決定，企業在投產運營后不能控制。從成本結構看，降低燃料成本是經營期間成本管理的主要方面，應以降低入爐標煤單價，提高發電廠效率為重點，有效控制燃料成本。在降低燃煤消耗方面，一是充分利用煤電一體化便利條件，確保煤質煤量和集團內部協議價格等方面的優勢，在此基礎上，部分燃煤與主要供應商簽訂長期供煤合同，降低采購價格及避免價格波動帶來的風險。二是嚴格落實燃煤質量管理責任制，把好入廠煤、煤場存煤、入爐煤采樣計量化驗關，嚴格控制燃煤從煤礦到入爐之間的熱值損耗。根據煤質情況的不同，采取積極的應對策略。三是通過燃煤試燒工作，加強鍋爐燃燒方式調整，優化機組運行參數，尋找最佳經濟點。四是在保證機組正常用煤的基礎上，根據煤源情況，合理降低存煤量，降低資金占用，減少資金機會成本，最大限度降低燃煤成本。

（二）依靠科技進步解決企業深層次降本問題

管理和技術蘊藏著巨大的降本潛力，既要解放思想、崇尚科學，又必須加快技術創新。發電企業屬技術密集型企業，只有加大科技投入，通過先進的管理方法，包括完善體制機制、加強技術培訓、強化激勵約束等，從技術層面上大力解決深層次的降本問題，才能使降本活動取得顯著成效并持續健康開展下去。通過設備技術改造和更新，引入新材料、新工藝和新方法，持續不斷地提升發電機組的能耗水平和效益水平；通過對煤耗率、水耗、廠用電率等主要指標分解，將分解后的技術經濟小指標落實到各車間、班組和崗位，做到指標分解、責任落實、指標銜接、管理責任四個到位，依靠科技進步挖掘生產中的潛力，節約燃料費、水費及廠用電量，以達到控制成本的目的。

（三）做好環保綜合利用項目

為充分利用煤矸石、中煤、煤泥等洗煤廠的廢棄物，新建項目積極采用集綜合利用、環境保護、節約能源于一體的利用低熱值煤發電的新型環保鍋爐，同時也大大降低燃煤的采購成本。加快現有機組脫硫、脫硝改造科技項目的實施，進一步提高機組脫硫、脫硝效率，滿足日益嚴格的環保標準要求，加強環保指標監控、環保設備管理及降塵降噪治理，規避后續環保風險。積極開拓粉煤灰綜合利用項目，包括制磚、水泥骨料等，增加企業新的經濟增長點，同時可以享受政府環保免交稅費的優惠政策，促進企業走出一條“發電為主，多種經營、綜合開發、持續發展”的良性發展之路。

（四）以發電機組滿發多供來增加邊際貢獻

通過規模經濟效應影響企業成本，擁有大機組的發電企業相對于小機組的小電廠來說具有明顯的規模經濟效益和無法比擬的成本優勢。發電量的多少決定邊際貢獻的高低。發電企業應以降低機組非計劃停運，節能降耗，提高機組出力為重點，不斷提高機組效率，降低每度電的固定成本。加強機組的維護與檢修，及時消除各種安全隱患，提高發電設備的可靠性和完好率，延長設備使用壽命，保證機組利用小時，實現規模效應，使單位發電成本大幅下降。重視發電量市場營銷工作，積極與大用戶聯系，通過市場行為，與大用戶簽訂直接供電協議，既可大大降低大用戶的購電成本，也能充分利用企業富余的發電生產能力。

我國的能源結構和以煤炭為基礎、電力為中心的能源戰略，以及煤電市場發展長期不均衡、不協調的困局，決定了發電企業必須把成本領先戰略放在關系企業生存發展的極其重要的位置。尤其在電價尚不調整的非常時期，發電企業成本領先戰略能更有效地幫助企業減虧增盈和度過難關。例如同煤漳澤電力在煤電市場發展長期不均衡、不協調的困局中積極實施煤電戰略重組，走煤電一體化之路，大力實施成本領先戰略，取得了同煤作為山西轉型綜改試點的豐碩成果，為山西煤電一體化注入了新的活力。未來，在競爭日益激烈的能源市場環境中，發電企業實施成本領先戰略，將推動跨越式發展，進而打造發電行業的“升級版”，為實現“中國夢”提供不竭的動力。

（作者單位：山西同煤集團建材公司）