“十人制”管理模式在現代企業的“新生”

哈丹

[摘要]針對企業經營管理中常常遇到的核心價值目標模糊、規模擴大但效率下降、團隊成員忽視企業核心目標等問題，介紹了古代游牧民族“十人制”的組織模式的特點和借鑒之處，通過體現“十人制”組織模式特點的阿米巴經營、海爾SBU管理、某企業“十人制”模式等成功實踐案例，認為通過劃分小經營單位，鼓勵員工自主經營的“十人制”式組織模式是企業建立靈活、精簡、高效適應快速變化的新型組織模式。

[關鍵詞]十人制；組織模式；阿米巴經營； 自主經營體（SBU）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538175

中國傳統兵學經典《孫子兵法》開篇“兵者，國之大事，死生之地、存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計而索其情”。其中，“五事”之“法者”第一位的“曲制”所涵蓋的組織之法，是由人所構成的各類組織存在、發展、壯大的永恒的主題。隨著中國經濟進入新常態，中國企業面對越來越成熟的客戶，面對來自四面八方的挑戰者，如何通過有效組織，充分挖掘發揮組織資源贏得生存和發展之戰，是幾乎每個企業都在思考的問題。古代游牧文明所創造和發展出的“十人制”組織是現代企業可以借鑒采用和改進組織管理的一種有效模式。

1企業組織常見問題

11如何讓全員關注企業核心價值？

企業是在一定的財產關系支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為了獲取利潤而提供商品或服務的經濟組織，是市場經濟活動的主體。企業成員的所屬單位（部門、事業部、整個公司）的成績表現為市場份額、核心財務指標、股東業績評價、績效考核得分等直接或間接核心價值指標。這些數字影響到企業成員所在企業、部門或經營單位年度的企業內外部排名、影響到相關人員的薪酬所得、職務或職級變動，理論上，企業的核心價值目標的達成是與本企業的所有人員都是直接相關的。

但在實際中，這些指標與各單位（部門、事業部、公司）的負責人相對而言關聯度更高，而與各單位除負責人之外的各級人員關聯度和關注度隨著組織層級逐級遞減。絕大部分的企業都是從公司主要目標逐層分解下達考核指標至基層員工，很多企業還以績效考核合同進行了明確。但實際運營中，各級主要負責人相對而言對所負責單位或團隊的業績指標達成更為關注，常常在各級管理者為經營和管理指標焦慮痛苦時，大部分員工相對較少會有相同的感受和壓力。相信很多管理者在此時此刻無不感慨考核傳導機制的“無力”，喟嘆這可能是管理者的“宿命”。

企業必須從組織管理機制上實現從組織外部成果倒溯至組織內部每個人的業績傳導，將全員關注和聚集在本單位的核心價值創造上，所有的資源和工作圍繞這個核心價值開展，最高限度的發揮本企業的價值創造潛力。

12如何有效激勵成員價值貢獻？

當今的世界的經濟和商業環境都發生了巨大的變化，新商業模式不斷涌現，給予企業致命一擊的往往不是行內的競爭對手，互聯網時代下，顧客與企業之間的關系發生了顛覆。個人英雄主義無法應對現實的競爭與挑戰，在企業的經營更要關注到組織或團隊能力的建設和發揮上。遺憾的是在現實中企業成員繁忙的事務中很多是不能創造價值的。據某咨詢公司對50家中型企業的一項調查40%的員工是不創造價值的 。

由于企業的責任體系不清和合理的價值分配體系沒有建立，不能有效評估組織成員對組織核心價值的貢獻度，導致員工工作的主動性、積極性不高，企業要員工做什么，員工就做什么，甚至有個別員工，公司要求的也不能做到。員工工作沒有積極性和主動性，而各級領導反而不得不為下屬工作埋單，疲于應付救火，限制和制約了企業整體經營水平的提高。

從組織管理體制實現引導企業內部（業務及支持）團隊、全員關注自己公司、所屬團隊及本人的核心價值鏈條，僅僅是第一步，還要實現對成員組及成員個體貢獻價值的科學、公平、合理的評價機制。

13企業“大而不強”怪圈

日本人曾針對企業規模擴大后不強反弱的現象，比喻為“如同膿包，大了就會破”。大而不強的“虛胖”式發展在現階段國內企業比較常見。2013年《財富》公布的世界500強排行中，中國內地和港臺企業數僅次于美國。但除了規模指標，其他反映企業真實實力人均產值等指標，中國大部分500強企業不到國際標桿企業1/2，甚至1/4。

對于這種大而不強的企業，在加大培育競爭、貢獻、關注企業價值貢獻的文化理念培養的同時，要革新組織管理模式，需要建立可明確考核價值貢獻的小經營單位，形成企業內部市場，貫通企業內外部市場對接通路，“開窗通風”式的激發企業昂揚奮發、全民參與經營的組織活力，以有效解決企業大而不強的弊病。

2歷史上的“十人制”

鑒古而知今，在漫長的歷史長河中，曾出現過一個個“風云際會”狂彪突進的組織奇跡，有這樣一種文明——成功的克服和戰勝了自然環境資源貧瘠、人口資源稀缺的不利條件，以有效嚴謹的組織模式與內在動力激發，一次又一次的擊敗資源和人力相對遠遠超過己方的對手，這就是游牧文明。游牧文明的代表民族如匈奴、突厥、蒙古、滿族都曾通過小團隊為基礎的軍政合一的組織管理得以發展和壯大。以十三世紀崛起的蒙古為例，所采用的“十人制”（亦稱“千戶制”）的組織模式，即以十人隊為基本單位，形成百人隊、千人隊、萬人隊的整個國家統治力量，該種組織模式具有非常強的靈活性，可以根據需要進行組合，即可小團隊作戰，也可大兵團出征。每個“十人隊”具有相對完整獨立的組織功能，即有戰斗員，也有后勤兵。對于人口規模小、人力資源匱乏的游牧民族國家，類似“十人隊”的組織模式實現了組織極度精簡高效充分發揮人力資源潛力的優勢。

據歷史記載，成吉思汗時期蒙古全國人口不過100萬，軍隊約13萬人，從數量而言，人力資源遠落后于同期周邊諸國。僅以金國為例，當時全國人口是蒙古的40多倍，兵力也在蒙古的10倍以上[2]。該時代的蒙古建立和實行“十人制”組織模式及組織成員“績效”分享機制[3]，極大地激發和提升了整個組織的活力和戰力。這種模式將組織效率提高到讓同時代人為之震驚的地步——“軍隊的檢閱和召集如此有計劃，以致他們廢除了花名冊，用不著官吏和文書。” [2]因此，雖然與周邊競爭對手數量相差懸殊，除了政治、國際形勢、戰略戰術等原因外，體現出其軍隊的組織管理模式在發揮整個國家和軍隊的戰斗力方面至關重要的作用。

游牧文明“十人隊”式的組織模式主要特點和優勢有以下四點。第一，它是一種簡單但有效的組織方式。但其簡單的形式背后是通過獨特的文化、嚴格的紀律、全員的奉獻所構成的組織核心競爭力。第二，它是一種充分發揮成員潛力的組織方式。通過這種小團隊的劃分，避免了組織臃腫不靈的弊端，通過對“十人隊”的授權，激發了每個“十人隊”的活力，組織力量的最終展現遠遠超過了簡單的個數相加。第三，它是一種根據價值貢獻予以共享的組織方式。只是嚴格的紀律不可能保持蒙古帝國近百年的擴張發展勢頭，嚴格根據貢獻價值評估小團隊及成員，同時實行公平的利益分享機制，是激發和保持組織成員長期不懈貢獻價值的源泉。第四，它是一種資源集約型的組織方式。由于游牧社會天然的資源匱乏限制，優勝劣汰地產生了“十人制”的組織模式，它如同屹立于沙漠中的綠洲，體現了投入與消耗相對最少，產出與貢獻相對最多的經營真諦。

3“十人制”在現代企業的新生

歷史發展中的“螺旋式上升”規律在企業經營管理模式的發展中再次呈現她的“魔力”。當前中國企業面對人力成本支出快速增長內部壓力與外部業務拓展外部壓力之際，游牧民族“十人制”式組織模式開啟了一扇打造精簡高績效組織的“窗戶”。“十人制”的組織模式的優勢特點，契合了“銷售最大化、經費最小化”企業成功經營的核心規律要求。

日本稻盛和夫的“阿米巴經營法”，從組織模式來看，內部劃分的“阿米巴”非常類似于“十人隊”。每個阿米巴都像一個小企業，由稱為“經營長”的負責管理，承擔著銷售額、成本和利潤考核。阿米巴經營既考核“經營長”也考核阿米巴的成員，通過“全員參與經營”，發揮企業每一位員工的積極性和潛在創造力[4]。得益于阿米巴經營的成功實踐，稻盛和夫創建了兩個世界500強企業（京瓷和KDDI）。

海爾的自主經營體（Strategy Business Unit，SBU）是中國企業中類似“十人制”式組織模式的創新管理。SBU與阿米巴經營的理念不謀而合，并進一步克服了阿米巴經營模式與中國企業文化的沖突也可說是中國式的阿米巴經營法。SBU倡導員工對自己負責的自主管理，同時，又重視人的個性特征和主觀能動性的人本管理，該模式在海爾的企業文化的有力支撐下，通過讓員工人人成為“小企業家”，為企業創造價值突出者能夠分享成果，表現不佳的團隊則可能面臨被“兼并”及相關處罰，形成“人單合一，按單聚散”極大激發員工的活力和能動性的人力資源管理模式。

某國內綜合金融集團，針對公司的迅速擴張、金融全板塊業務快速布局需要，結合本企業的實際特點及員工隊伍情況，啟動并完成了“十人制”組織模式，將全國近兩萬員工劃分為2500多個“十人隊”，打破傳統的業務、地域、層級組織架構，預算資源分解考核至每個“十人隊”及每位成員，建立和運行了包括組織模式、組織架構、隊伍劃分、內部市場化薪酬績效、職能服務計價核算、小組收入成本考核等方面人力資源模塊的體系。公司內部各經營單位（每個“十人隊”）參照外部市場標準以內部計價方式提供服務和經營，形成了外部、內部貫通的市場機制，每個“十人隊”都可以根據本團隊及個人創造價值取得相應的獎勵，充分地整合了企業人力資源。該模式實施后幾年里，該企業取得超越常規的快速發展，并以一系列的國際市場上的大筆投資并購行為成為中國企業界的“黑馬”。

潤米咨詢董事長劉潤認為當今的世界是由兩股力量在推動著發展，一個是真正的創新，一個是極致的效率。創新和效率都離不開企業的有效組織，綜上所述，無論是阿米巴經營還是海爾的SBU管理法，還是某企業“十人制”模式的成功實踐，都汲取了游牧文明“十人制”組織管理模精髓，通過組織模式的創新實現了全員參與經營、團隊及成員貢獻價值及時核算、根據貢獻價值予以激勵，激活了團隊和員工，最大限度發揮了人力資源潛力，提供了又一個適應互聯網時代快速變化的外部環境，保持組織內部活力，培育核心競爭能力的一個選擇。

參考文獻：

[1]李志華阿米巴經營的中國模式[M].北京：企業管理出版社，2013

[2]朱耀庭成吉思汗全傳[M].北京：北京出版社，1991

[3]勒內·格魯塞草原帝國[M].北京：商務印書館，1998

[4]稻盛和夫阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009