AP1000核電建設工程EPC項目費用控制預算的建立

龐丹

摘 要：隨著以工程總承包管理模式為基礎的AP 1000系列第三代核電項目建設管理的快速發(fā)展，通過建立總承包項目費用控制預算對項目成本進行管理，起到改善企業(yè)經營管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競爭能力的作用。文章主要從項目承接、策劃、實施、收尾四個階段來論述總承包項目費用控制預算的建立。文章結合AP 1000核電工程項目管理特點，闡述全周期總承包項目費用控制的建立。

關鍵詞：總承包項目；費用控制；預算

中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）09-0105-02

以AP 1000系列核電建設工程為代表的第三代核電，突破傳統(tǒng)發(fā)包模式，以工程項目總承包管理模式為主體。在保證項目質量、項目進度、實現(xiàn)客戶滿意的前提下，如何建立費用控制進行成本管理獲得利潤最大化是企業(yè)獲得經濟效益的源泉。

工程項目的費用主要發(fā)生在工程設計、材料采購、項目施工等階段，因此從設計、采購、施工三個工程實施階段來建立總承包項目費用控制預算是合理有效的，使項目既按照已確定的項目目標完成，又提高了項目效益，節(jié)約資源成本。在此基礎上，總承包項目費用控制預算的建立問題是很值得探討的。

1 項目費用控制基本理論

一般會計學原理將控制分為事前、事中、事后控制，對于項目工程來說就是項目實施前、實施中、實施后，也即項目的承接、策劃、實施和收尾幾個階段。費用控制是指對現(xiàn)金流、資金平衡、費用偏差的計量分析，提前預測可能發(fā)生的各項費用，并分析影響這些費用的主要因素，主次分明，同時抓大不放小，在可控制的范圍之內，建立項目全周期費用控制預算。

①項目全周期預算，是根據總承包合同編制本項目的各類費用預算，有效地進行成本控制，包括：項目控制預算、公司控制預算。

②項目控制預算，是為了保證項目有效地實施，經總承包公司批準的項目資金使用或項目成本控制預測額度，是項目全周期預算的重要組成部分，是項目部編制項目執(zhí)行預算的基礎。包括：建安預算、采購預算、調試預算、管理預算、風險預算等。

③公司控制預算，是指項目總承包合同簽訂后，由公司進行資金控制或費用控制的部分，是全周期預算的重要組成部分。包括公司管理費預算、公司利潤、項目風險費、公司統(tǒng)籌基金。

④項目執(zhí)行預算，項目部為了進行項目成本控制，細化公司的項目控制預算目標，編制具體的、可操作的并經公司批準的控制費用預測。

2 項目承接階段費用控制預算的建立

項目承接階段是項目的起始階段，是關系項目能否成功拿到手的關鍵環(huán)節(jié)，也是費用控制的起點，主要包括項目的協(xié)商談判以及合同文件的訂立。稱為項目報價預算，即根據招標文件或業(yè)主要求，結合本項目工程范圍、所在地區(qū)的自然、工程計劃進度、施工組織方案及公司資源配置等情況，完成本項目合同范圍的收入預測，是承包合同價格洽談的基礎。

2.1 項目的協(xié)商談判

項目協(xié)商談判過程就是項目從哪里、以什么方式、采用什么樣的策略拿到的過程，這一過程中往往潛在費用容易被忽略。這一過程也是衡量這個項目能否帶來利潤是否可做的的過程，先天性決定利潤上限。一旦承接項目，方式策略無論怎樣改變，都要最大可能的進行費用控制，防止一些不可預料或計劃不周所導致的利潤流失。

2.2 合同文件訂立過程的費用控制

在工程總承包項目中，項目承接需要接觸到招標文件、技術建議書、商務報價書、承包合同書等等，在每一環(huán)節(jié)都可能影響了以后工程項目的費用，因此，費用控制預算應當從文件訂立就開始著手建立。

2.2.1 招標文件的文字陷阱

招標文件往往有數百頁，而投標企業(yè)可能必須在盡可能短的時間內給予答復，由此決定對一個完整的投標文件進行詳細閱讀發(fā)現(xiàn)每一個紕漏根本是不可能的，甚至會有企業(yè)故意使主要文件和附件內容不統(tǒng)一，以主要文件的超高利益吸引更多企業(yè)參與競標，而競標企業(yè)往往容易忽略這些細節(jié)，付出巨額的費用代價，例如技術指標的不同，工程范圍和工作范圍的的差異，HSE、質量、進度、費用、文檔要求等細微區(qū)別，這種代價一般是“不可逆”的。因此在費用控制的最初環(huán)節(jié)就應當有“費用意識”，以經驗判斷可能出現(xiàn)的文字陷阱，抓重點看文件，盡可能減少潛在費用，爭取利潤。

2.2.2 技術建議書的費用控制

選擇參考的項目成果不同，要求的工藝路線和工藝包不同，采用的設備和材料的區(qū)別以及實施方案的選擇，也是影響項目利潤的重要因素。鑒于此，承包商在出具技術建議書時，應主動引導業(yè)主使用本公司的專有技術，采用本公司的供貨渠道，而不是一味聽從業(yè)主要求，在那些不必要的技術標準和不具商業(yè)優(yōu)勢廠商上過度花費，既要使項目成果符合業(yè)主要求，同時又減少業(yè)主投資成本，在服務質量上拔得頭籌。

2.2.3 商務報價書的費用控制

商務報價的構成也是隨著業(yè)主要求的不同而存在差異，相對來說，海外項目計價方式和費用組成就與國內大不相同。在制定商務報價書時多與業(yè)主溝通，盡可能把稅、費、保險、貨幣兌換等因素考慮周全。除此之外，還要充分考慮風險儲備金，將各種可能遇見的風險列入考慮范圍，并且要讓業(yè)主接受這些風險的存在，從而爭取從業(yè)主那里獲得確認。

2.2.4 工程總承包合同的費用控制

作為項目執(zhí)行過程中具有法律效力的文件，工程總承包項目必須慎重對待，尤其是合同附件，往往會存在對承包商的制約條件。這類隱藏在某些條款中的類似文字陷阱的內容，不容易被發(fā)現(xiàn)卻在事后解釋是有著重要作用，若承包商沒能及時發(fā)現(xiàn)這些約束條件必然會在后期付出相應的費用代價。因此，在總承包合同的訂立過程中，要聘請專業(yè)的律師進行法律指導，從法律角度判斷某個事實發(fā)生的可能性以及風險大小，爭取最大的工程實施空間，另外還要將律師費用控制在一定范圍之內，而不能顧頭不顧尾，導致預算超支。

3 項目策劃階段費用控制預算的建立

項目策劃階段是影響項目費用的主要方面，主要是在簽訂項目框架協(xié)議或總承包合同后，項目組控制對框架協(xié)議或合同價格進行分解，決定以后的費用將花費在哪里，也是總承包項目費用控制預算建立的重點。但由于項目管理費涉及費用多且分散主要由財務部牽頭編制本項目的管理費預算，組織人力資源部、安全質量部、計劃發(fā)展部、建造中心、辦公室、信息文檔部等相關部門進行編制，并將結果報項目控制部。項目控制部建立項目預算執(zhí)行臺帳，實時監(jiān)控項目預算執(zhí)行情況。如項目執(zhí)行預算已經調整，且已嚴重影響項目控制預算，項目控制部應及時組織編制項目全周期預算調整方案，并按照項目預算上報的規(guī)定審批進行調整。

3.1 制定合理的項目目標

項目目標基本上確定了總承包工程大體上的費用。不同的技術、HSE、質量、進度和文檔管理等要求決定了費用也有差別，技術要求高的項目，費用也高，要求短時間內完成的項目，也必然要付出更高的費用代價來加快進度。目標一般所有業(yè)主決定，每一個業(yè)主都希望在有限的資金條件下達到目標上限甚至超越目標。但是對于承包商而言，利潤才是其最終目標，因此站在承包商的角度，必須建立合理的費用控制預算，在合同基礎上，制定合理的項目目標，既不能偷工減料，也不能浪費材料。

3.2 合理配置項目資源

不同的項目對人財物的要求也不同，作為承包商就是要做到人盡其力，物盡其才。人事安排到位，責任分明，建立一套完整的管理模式，防止工作人員之間相互推諉扯皮，延誤工期，降低工程質量。

物盡其才，什么的工程配置什么級別的材料，配備什么比重的費用標準，也就是我們常說的“好馬配好鞍”，夠用能夠保證質量即可，不必過度鋪張浪費。

4 項目實施階段費用控制預算的建立

在項目實施階段，項目控制預算一經批復下達，項目部就必須認真組織實施，并將指標層層分解成項目執(zhí)行預算，從縱向、橫向落實到所屬單位各部門、各環(huán)節(jié)。項目部定期將項目預算執(zhí)行情況以報告的形式向項目控制部報告，對于預算執(zhí)行中存在偏差較大的項目，要作特別說明。而且項目控制部對項目部預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，對于異常情況，應及時向項目部核實，必要時向預算實施細則委員會匯報，并采取相應措施，以確保項目預算指標的實現(xiàn)。

4.1 設 計

有研究表明，在費用方面，設計初期受到的影響為95%～75%，技術設計期間受到的影響約為75%～35%，在施工圖設計期間影響35%～5%。由此可見，設計初期是費用控制最好的時機。總承包合同中已經明確的設計標準應當被嚴格執(zhí)行，既不過分保守也不能降低標準。設計過程中必須加強設計管理，不斷復查校正設計圖，既要充分符合實際情況，也不能無故改動設計圖紙，以致增加成本。

4.2 采 購

采購部首先要安排適當的人員進行材料采購，用最少的人辦最多的事，要將人員名單送往財務部和控制部門進行審核，以充分了解用工成本。采購工作盡可能與業(yè)主協(xié)商由本公司完成，找承包商熟悉的供貨商，降低成本費用。

另外，對于采購的項目資源必須有工程部的詳細清單，按照計劃預算采購，情況有變時，要及時與工程部及業(yè)主協(xié)商溝通，盡可能建立比較完備的費用控制預算。

4.3 施 工

施工過程的費用控制預算也是整個項目費用控制的重點。施工階段周期長，同時實際情況的復雜多變也使得施工過程的費用控制具有更多的不確定性。

對于總承包項目施工階段費用控制預算的建立必須基于實際情況的多方面考察基礎上，選擇合適的施工機具、施工方法，盡可能縮短工期。做好一切施工前準備，充分考慮施工可能發(fā)生的意外情況，事前進行合法的審批，避免因行政原因延誤工期。

5 項目收尾階段費用控制預算的建立

收尾階段，整個承包項目也基本走近尾聲，回收工程款成為該階段的主要工作，這一工作是最容易被忽略的費用控制階段。而實際情況中，拖欠工程進度款和質量保修金也是常有的事，在一定程度上也增加了項目費用。因此，當工程進入尾聲時，要盡快清理應收應付款項，減少資金占用成本，保證現(xiàn)金流。

6 結 語

綜上所述，核電總承包項目費用控制預算的建立需要貫穿整個工程始終，包括項目的承接、策劃、實施和收尾的全過程，建立預算時，要考慮每一工程階段的特點和可能出現(xiàn)的問題，以“彌補漏洞”的方式盡量控制費用，實現(xiàn)資源利用效率和承包商利潤的最大化，達到經濟效益和社會效益的統(tǒng)一。

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