快速發展的小微企業人力優化探析

彭志軍

【摘 ? ?要】國家不斷加大對小微企業的政策和環境扶持力度，使小微企業得到了快速發展的機遇，在企業快速發展的過程中，企業人力資源管理遇到較大的人力優化問題，文章將從選、育、用、留四個方面對小微企業人力優化提出針對性的建議和措施。

【關鍵詞】快速發展 ?小微企業 ?人力優化

中圖分類號：G4 ? ?文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2015.03.004

一、小微企業人力優化的意義

（一）人力優化有利于小微企業競爭力提升

小微企業大多集中與第三產業，主要是服務市場、服務社會、服務群眾，基于此其對員工的素質要求極高，特別是員工的專業水平和服務態度。只有員工的素質高、服務好，顧客才會滿意，企業才會有發展。反之，如果企業員工素質不高、服務態度不好、管理制度不完善，就會出現許多不合理的情況，比如“大材小用”，導致員工對工作熱情不高、積極性不足，從而影響企業經營效益。因此，小微企業人力優化可以使員工人盡其才，充分挖掘和發揮人才的作用，不斷提高其積極性和創造性，為企業發展和競爭力提升貢獻員工力量。

（二）人力優化有利于產業升級轉型

國家近幾年不斷推進的經濟發展轉型升級其落腳點還是一個個企業轉型升級，企業轉型最重要的還是要靠人才，小微企業在產業轉型升級中扮演著比較重要的角色，為豐富社會物質文化生活等作出了巨大的貢獻，為提高整個社會和諧和生活品質提高起到巨大作用。小微企業的發展落腳點還是要靠企業的人才，因此小微企業人力優化對企業發展及產業升級轉型有巨大的推動作用。

二、小微企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源結構配置不合理

小微企業多是近些年通過創新創業發展起來的，其人力資源年齡結構和學歷結構過于單一，員工比較年輕，穩定性差，常出現剛經過入職培訓就離職的現象，公司員工流失率居高不下，大大增加了公司招聘壓力和培訓上的投入。

（二）人力資源管理投入低，各項職能流于形式

出于成本控制和盈利需要，小微企業在人力資源管理投入方面較少，員工活動形式單一、次數少，跟現在社會年輕人追求的工作生活理念有距離，不利于團隊建設，無法促進員工團隊分工協作意識的提高，導致公司的人力資源工作不能深入開展，導致各項職能流于形式。

（三）用人比較隨意，人崗匹配度不夠導致效率不高

小微企業員工較少，企業管理人員在用人方面比較隨意，雖有分工，但是員工常常要承擔非本職工作范圍內的工作，另外在人員安置方面比較隨意，基本上是聽老板的決定，導致人崗匹配度不高，經常出現“大材小用”、“小材大用”等情況，員工之間經常感受到不公平、不被重視等等情況，導致企業經營效率不高。

三、小微企業人力優化的建議

人力優化，首先是不浪費，其次是價值最大化。針對小微企業，將從選、育、用、留四個方面分析如何進行人力優化。

（一）選

人才選拔是人力成本的最佳控制點，也是整個人力資源工作的基礎。若從德才層面進行界定，人才分為：有德有才，有德無才，無德有才，無德無才四類。有德有才是每個企業期望的最佳組合，無德無才毫無疑問是每個企業堅決棄之不用的最糟糕組合。對此不再另作分析。針對其他兩類，個人認為企業中有德無才的人可以有，但必須控制其比例與職位，首先，比例要少，我們提倡忠誠，但絕對排斥沒有價值的忠誠;其次，有德無才的人不能賦予重任，尤其不能擔任中高層管理人員，道理很簡單，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。而有才無德之人個人認為短期可用，且確實可能解決企業實際存在的棘手問題，針對此類，首先，應該容之、用之、限之，即：接納他，重用他，限制他;其次，防之、替之，即：培養新生力量，一方面，實現崗位的可替代性，從而起到警示、約束的作用;另一方面，實現人才的梯隊建設，儲存后備力量以備不時之需。

（二）育

人力優化映射到人才培育上，其核心首先應該著眼于育誰，即：選擇培育的群體，當然，毫無疑問，有德又有發展潛力的中堅力量當屬首選，在此必須堅決放棄“阿斗”之類，堅決杜絕有才無德之輩;其次，是育什么，人才的培育必須結合能力與品行進行，兩手都要抓，兩手都要硬。最終橫向上打造一支錚錚的核心隊伍（領導班子，技術骨干），縱向上實現若干人才梯隊的建設，為企業發展鋪就經緯交織的人才網。

（三）用

人力優化映射到人才選用上，其核心在于是否將合適的人放在合適的位置上，從而達到人與崗位的最佳適配。如果把職業發展定位為橫向與縱向，所謂橫向：指向管理領域的拓展;所謂縱向：指向專業領域的延伸。那么，在實際的人力配置上往往會遇到這樣的尷尬境地，通常技術領域游刃有余的員工我們認為其首先是優秀的，其次是堪當大任的，所以，一再提升，結果弊端逐漸顯現，高智商的員工未必擁有高情商，未必適合搞管理，久而久之，部門業績一落千丈，員工本人苦不堪言。“聞道有先后，術業有專攻”，作為人力資源部，必須對每個員工進行個性分析，技術上優秀的員工應該在縱向領域給予其更多的發展機會，而不是橫向領域。反之，亦然。

（四）留

人力優化映射到留人上，應該理解為留中有動，動中有留，達到動態的平衡。人員流動是企業發展的需求，合理的流失率能夠刺激并助長企業的生命力。一般來說，企業不同時期在人員的留用上應該有相應的側重點，以不影響大局為前提，同時兼顧長遠。在此，個人認為較難的即為處理這樣一些人群的留用問題：1.居功至偉但逐漸不符合公司發展的元老級人臣。此類人群曾在一定時期對公司起到過舉足輕重的作用，但隨著個人年齡的增長，思想、學習能力已明顯與公司發展相脫節，用之將會極大制約、阻礙公司的發展，棄之將會影響其他員工的士氣，重創企業的聲譽。所以，上策為束之高閣以用之，即：給予高位、高薪，但不給予實際權力;中策為聲情并茂以勸之，即：動之以情，曉之以理，使其自省，自退;下策為痛定思痛以退之，即：強行退休。2.忠誠自律但業績平庸，無功無過者。此類人群可謂“雞肋”，食之無味，棄之可惜。個人認為：上策為培養、刺激以觀之，即：通過培訓、職業輔導、提供機遇等多種方式觀察其是否有發展、進步的可能;中策為調離以用之，即：調離重要崗位，從事簡單且本人可勝任的工作崗位;下策為痛定思痛以退之，即：對空有德行，缺乏價值的員工堅決放棄。

參考文獻

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