知識經濟背景下家族式企業管理轉型分析

蘇清斌

摘要：我國經濟已經取得舉世矚目的成績，這與民營經濟的迅速發展密不可分。然而，當前我國多數民營企業依然采取家族式管理理念，任人唯親、家長式決策等問題較為嚴重。對此，從知識經濟革新角度出發，針對當前我國家族式企業管理現狀及不足之處進行詳細分析，并對今后家族式企業管理轉型提出指導性建議。

關鍵詞：家族式企業；管理轉型；知識經濟

一、我國家族式企業發展的內在動力

我國家族式企業在創業初期規模較小，即使如萬達集團、新希望集團等大型家族式企業也多數是由以前的“父子兵”、“夫妻店”、“親友團”起家發展而來?，F如今，家族式企業已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在知識經濟時代背景下，市場瞬息萬變，家族式企業能夠生存發展起來也有其獨特的經營優勢。整體來看，我國家族式企業發展內在動力較強。

（一）初始融資較容易

在家族式企業創辦之初需要大量的原始積累，在此階段的原始積累往往是由家族成員的積蓄組成，從而致使融資成本低。加之，家庭成員之間信任度較高，投資目的較為明確，從而使得整個家庭成員會為了共同的家族事業而奮斗。由此可見，家族式企業發展擁有得天獨厚的物質基礎，更容易獲取初始融資。

（二）管理成本較低

在家族式企業經營之初，企業成員主要為家族成員及親信，這些人大多會主動替老板著想，而且在此階段并沒有嚴格的崗位分工，各成員間的崗位調度較為靈活機動，即使加班加點也會心甘情愿的完成自己的工作任務，甚至也避免了偷盜、經營浪費、中飽私囊等現象的發生。并且出于對家族的榮譽和責任感，家族各成員會在實際工作中不計較個人得失，在各方利益發生沖突時能主動退讓來保全家族整體利益，另一方面，家族成員會有一種使命感，就是能充分認識到自身的努力對家族利益的重要性，把家族企業的發展當著是自己的使命。

（三）決策效率高，策略靈活

在企業起步階段，可以充分利用自身優勢——“船小好調頭”，對市場和顧客需求迅速做出反應和調整，從而合理的安排企業資金以及勞動力資源，及時開發和生產出市場急需的產品。尤其是當前市場經濟條件下，各個行業競爭壓力都比較大，市場需求也極不穩定，一旦某些經營領域需求下降，就可以很好的轉移到另外的領域當中去，從而發揮“小而活”的優勢。不僅如此，一般家族企業的老板就是最高管理者，其可以直接對市場出現的問題做出快速反應（詳見表1），不用像很多股份制企業在做決定以前，需要召開股東大會進行商議。這在一定程度上也避免了因決策不及時，造成市場機遇流失，提高了企業的生產經營效率。通過表1可以看出，家族企業在做出重大決策以一般管理決策之時，決策來源主要是企業所有者，即該家族企業的最高統治者。

（四）信息溝通順暢，成員責任心強

家族企業創業初期員工多為本家族成員，其極具“主人翁”精神，對自身分配到的工作會積極負責，更會幫助企業決策者主動完成經營目標。而且，血緣及親厚的情感會使得信息溝通更加順暢。因此，在信息溝通以及分工協作方面都會相對有很好的優勢。

二、家族式企業實施知識管理存在的主要挑戰

家族式企業只有盡快深入了解知識管理思想和方法，才能在競爭中獲取長遠的生存發展空間。然而，從家族式企業的體制狀況來看，其在實施知識管理過程中依然面臨著以下挑戰。

（一）家長式管理，決策過于個人化

家族式企業主要實行的是家長式管理，因此其想要發展成為一個大中型企業，該企業的所有者及最高管理者需要成為一個在道德、業務素質、作風以及個人技能等方面都具備的復合型人才，該領導者不僅要具有敏銳的市場洞察力，更應是一個精明的商人以及公關能手。然而，從管理學角度來講，企業管理者更需具備的是如何管理企業的才能，而非剝奪下屬工作的權利，這樣不僅會壓制人才成長，更不利于企業的良性發展。事實上，許多家族式企業經常性會出現這種能人經濟現象，形成領導者的個人絕對權威。然而，一旦企業經營決策失誤，則極有可能會導致巨大的經濟損失。不僅如此，在企業進行權力交接階段（“大家長”退位），就極易產生權利真空現象，從而引發企業內部混亂，不利于企業的長期經營和穩定發展。家族式企業中最高領導者的思想就是“圣旨”，這就使得決策過于個人化，從而不可避免的會出現決策上的失誤。

（二）人才引進困難

家族式企業經營的一個主要弊端就是在用人機制上，受制于企業內部成員構成過于血緣化，往往在用人方面也更加“任人唯親”而非“任人唯賢”。然而，一旦那些不懂得企業經營之道的企業主子女或親屬走上企業領導崗位，往往會出現“瞎指揮”的現象，極大降低了該企業的管理水平，更可能會出現錯誤的引導。與此同時，這種不公平的用人方式會使得一些真正的非親緣人才只能游走在中低端領導層，這樣更不利于企業留住真正的經營性人才。

（三）繼承人問題成為生死線

目前，家族式企業繼承人問題成為了兩難困境?，F階段，家族式企業管理候選人主要來源于三大部分：家族成員、內部選拔的非家族成員、外聘企業經理人。相對而言，“子承父業”或者“女承父業”往往更符合我國多數家族式企業的權力轉移狀況，而且這種權力移交方式交易成本較低，相應的減少了權力交接過程中出現的震蕩和矛盾。但是作為一個企業的領導者，其所需具備的能力也往往會體現在企業未來的經營水平上。如果繼承人的領導能力無法達到企業家要求，即在判斷力、決策力、勇敢、洞察力等一系列能力或技能方面出現缺失，讓一個扶不起的“阿斗”身居高位，其勢必會將一個企業引領到絕境。由此可見，繼承人問題將會成為家族式企業未來能否健康發展的生死線。

（四）缺乏長遠戰略目標

由于多數家族式企業在發展之初的主要目的是為了實現家庭成員經濟收益的提高，雖然企業得到了發展，但是管理者的經營理念卻并沒有相應的予以提高。許多企業“家長”一味追求短期效益及規模增長，從而忽略了長遠戰略目標的規劃和制定，甚至一些管理者的管理決策是“頭腦發熱”下的產物，更甚至陷入了盲目多元化經營或規模經濟的陷阱。

三、家族式企業進行知識管理轉型的具體策略

（一）建立符合家族特色的現代企業管理制度

家族式企業在創辦之初多數有親戚朋友加盟，但是隨著企業的逐步發展壯大，家族制的弊端也逐步顯露出來，尤其在企業管理過程中，往往“人治”大于“法制、規制”，這樣雖然能融洽內部人際關系，但是企業并非家庭，企業想要得到長遠發展，勢必會短暫性的與成員個人的目標和利益產生差異和沖突，尤其企業在招聘許多無血緣關系或親信關系的員工以后，這種矛盾沖突將會進一步激發。想要進行現代化管理，就勢必要通過一個客觀、公正的態度來對待全體成員，但是這樣勢必會削弱家庭成員的優越性。根據表2可以看出，如果家族式企業想要發展成為大中型企業之時，其管理制度已經開始逐步偏離傳統的家族色彩，更傾向于市場化選擇和管理。

由此可見，企業家族化不是錯，管理規范才是關鍵。如何規范家族化管理，以制度約束家族式企業未來發展方向才是最好的辦法。具體來說，制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴格執行，堅持執行，同時樹立優秀的企業文化，為員工設立好的愿景，讓員工與企業一起進步，共同發展，建立符合家族特色的現代企業管理制度才是家族式企業未來發展的正確道路。

（二）轉變用人方式，為知識管理提供物質準備

第一，建立內部人才競爭機制。家族式企業想要實現企業轉型，就必須要在人才競爭機制上更多的傾向于公平和客觀，即家族式企業要秉持知識管理理念，在企業內部形成人才競賽格局，為人才公平競爭提供一個規范化的競爭平臺。因此，家族式企業要注重形成人才憑能力競聘上崗的基本理念，創設公平的競爭晉升制度，并從企業內部選賢任能；第二，激勵外聘經理人員。對于家族式企業來說，能不能持續發展，人才是關鍵所在。對于人才的激勵，可以從物質激勵（包括工資、待遇、紅包等）以及精神激勵兩個方面著手，給予這些人才發揮自身能力的機會和舞臺；第三，妥善安置家族成員和創業元老。家族式企業想要擺脫中國傳統家族企業的人治局面，首先就必須要凈化內部管理層，然而，這里所說的凈化并非是完全的清除家族成員或創業元老（一旦這樣做勢必會給其他企業成員以“過河拆橋”之感），而是要全面考慮安置辦法，避免不能勝任的家族成員進入企業；第四，繼承人培養。在確定繼承人的情況下，要針對該繼承人的個人技能、管理等多個方面進行有針對性的培養，確保該繼承人能夠為企業發展帶來新的希望。

（三）建立科學的內部治理機制

家族式企業“世襲制”已經暴露出許多弊端和問題，想要解決這一現狀，就必須要從企業管理根本入手，建立科學的內部治理機制。其一，領導選聘及培養。要嚴格企業接班人接任條件，以“選賢任能”為選聘標準，避免權力交替過程中出現過多的權利和利益紛爭；其二，建立相機治理機制，重新定位董事會和監事會職責分工，明確管理權、監督權與建議權的分布，避免部門虛設和權責不明的問題產生。

（四）建立知識戰略管理中心

想要真正保證家族式企業長遠戰略目標的有效制定和實施，就必須要創建專門的知識戰略管理中心來協調企業各項知識管理事宜。第一，明確調整企業結構。即將企業轉變成為知識型企業，設計嚴格的上下級等級關系，并注重從企業結構層次和寬度上下功夫，以知識型管理打破任人唯親的管理思想；第二，建立知識管理系統。企業采取知識管理的目標是創新，而知識只有在交流和溝通過程中才能獲取創新。對此，企業可以建立良好的知識流動網絡，為企業內部人員知識交流提供平臺，并設立知識主管職務（可以根據實際情況由行政主管兼任），負責企業內部知識項目的管理和開發，以便能夠進一步發掘創新人才；第三，注重公司智力資源的開發及共享。知識主管要定期負責將員工建議存入知識庫中，并將建議提高企業領導層審核評議，針對被采納建議要設計相應的獎勵政策，這樣不僅能更大程度的獲取管理建議，更有助于創造一個公平、坦誠、和諧的工作交流環境。

總而言之，隨著家族式企業的進一步發展，家族化企業治理方式也暴露出了許多問題和弊端。例如經營決策過于個人化、人才引進困難、繼承人問題、缺乏長遠戰略目標等。面對這些問題，需要企業結合自身經營現狀加強企業內部的相關制衡，構建知識戰略管理中心，并轉變用人方式，建立符合家族特色的現代企業管理制度和科學的內部治理機制。

參考文獻：

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（作者單位：揚州市職業大學管理學院）