海爾不讓員工失業而是提供創業機會

尊敬的各位領導，借此機會匯報一下海爾的感想。

我們用了30年打造了海爾品牌，實際上我們30年以來取得的成果和業績都得益于改革開放。我們收獲的不是速度，不是規模，不是利潤，最重要的是品牌。特別是擁有了2億多忠實的用戶，這是我們未來發展更大的資源。

在工業經濟向信息經濟加速演變的過程當中，我們如何能夠實現彎道超車，特別是傳統行業企業，如何在變革過程當中，在空中給飛機更換發動機是很大的挑戰。

海爾認為，創新是未來大企業轉型的必由之路，同時對海爾來說也非常危險。因為一般企業的轉型往往會出現從高峰走到低谷再起來的過程，海爾這么大體量的企業能不能經受這種考驗，能不能平穩過渡是很大的挑戰。

海爾轉型的過程實際上是從過去傳統的組織結構變成創業孵化平臺。海爾的主要能力是制造非常好的產品贏得用戶和品牌?，F在我們的工作更重要的是孵化創客。企業不再是一個管控的組織，而變成一個平臺化的生態系統。我們企業內部現在一共有三類人，一類人是平臺主，是創建平臺的。一類人是小微主，6萬的人企業變成6萬個小企業，每個人都是創業初期，然后就是創客，海爾內部人人都是創客。所有人都是圍繞著用戶來去進行創新。

海爾內部現在有了五種孵化創客的模式。一種模式是企業內孵化，還有脫離母體孵化，眾籌模式，大眾創業模式，萬眾創新模式。

在企業內部孵化分兩種情況，一種是與企業原來的主業相關的項目，比如我們現在在市場上推的雷神游戲筆記本，13年成立的時候，是因為三個80后在網上和用戶互動過程當中，感覺到用現在的筆記本電腦玩游戲不行，他們提出要創業。所以企業拿出來兩三百萬的孵化資金，他們三個成立了雷神的項目組，開始創業。到了14年的7月份估值到四千萬，引進風險投資，開始和做筆記本電腦的代工廠一起做。預計今年工廠可以做到10億，他們從游戲筆記本可以變成游戲產業，一步一步發展。

還有一種方式，海爾是一個成熟的工業制造體系，在創業初期，好的創業項目需要野蠻成長，完全循規蹈矩做可能就被扼殺了創新激情。原來在海爾家居里邊做裝修的企業也是三種，我們要求是做大客戶，給房地產商做裝修。但是有三個人希望給單一用戶裝修，這不是工業化產品，而是非常個性化的。要做就不能放在海爾原有平臺上，就只能在自己的平臺上做。這三個人完全離開了海爾，湊了兩百萬注冊了一個網站，不到三個月錢就燒完了，后來又找我說周總能不能借錢給我。我說不行，創業就是要想辦法，他把家里房子做抵押，籌了500萬，一共700萬做到現在是非常好了。4月份估值是一億。6月份我們再做評估的時候，兩億。我們企業給他提供平臺，提供一個模式框架，我們占了40%的股份。60%是他們管理團隊，他們的目標希望成為一個互聯網公司的開發者，他們會單獨上市。他可以自己發展，海爾平臺也可以創業。

還有一種模式是眾籌模式，我們和阿里在13年底投資了快遞柜。準備今年做到1萬個小區，未來八年做8萬個小區。他的作用是電商平臺的郵件可以放到快遞柜里面，用戶可以自己取件。做這個事企業沒有投一分錢，完全是用股權眾籌的方式，全國海爾有1.7萬社區服務點，今年做1萬個社區，大概4億。我們海爾提供統一的信息化系統，線下統一的運營平臺來做。這個方式股東也受益，經營者也可以經營社區，他做的是和用戶的交互。一個柜子做到3000多個小區，最大一個社區的快遞交互量一天是1100多件。這個信息會變成一個大數據，變成未來企業發展的重要力量。

還有大眾創業，全國各地為了給用戶送貨，有9萬的服務車，完全用大眾創業模式，所有企業都可以加盟。我們統一提供訂單，統一提供信息化管理系統。司機可以在我平臺上去搶單，有點像滴滴打車似的。當天我們就可以把費用結算給車主。全國優秀司機都可以在我們這里注冊。

第五種模式是萬眾創新，海爾開放源代碼，海爾真正在冊在編的研發人員一共4200人。但是和我們的接口人接口或者專門為海爾提供研發成果的有15萬以上的人員。他開發的知識產權都屬于海爾，他的收入來源全部是海爾用研發費的方式來支付。我們全球有15萬人以上的人，這15萬人是我們合作伙伴，海爾建立了一個全球的研發體系，形成一個開放的研發體系。世界就是我們的研發部，世界就是我們的人力資源部。

我們現在的模式就是資本社會化，人力社會化，成果社會化。我們現在研發從過去項目創意內部下單到現在創客從市場機會中自發生成。項目立項過去領導批準，現在由市場決定。原來開發團隊是內部的封閉系統，現在是全球開放的資源。從創新成果來做，過去是延續性創新，現在是指數科技迭代引領去發展。

從轉型來看，我們提出對內是互聯工廠，對外是智慧家庭。通過眾創定制，將用戶碎片化需求整合，為用戶創造，用戶可全流程參與設計、制造，把消費者變成產消者?；ヂ?，內外互聯，信息互聯，虛實互聯，可視，全流程體驗可視化，用戶實時體驗產品創造過程。

這里有兩個條件，一個條件是必要條件，按需設計、按需制造、按需配送的互聯工廠體系，實現從過去大規模制造向大規模定制轉型。研發、制造、用戶、模塊商，我們成為一個整體。我們通過模塊化、自動化和智能化改造之后，單線產能從100萬臺每年到180萬臺到每年。單位面積產出從50到100。用人從1625人，降到633人，降了60%?，F在正在青島和佛山推黑燈工廠，不用開燈，整個工廠在運轉，完全是智能化的生產。

充分條件是用戶全流程參與，這邊是用戶，用戶圈，這邊是U+智慧生活交互平臺，將來我們是搭建一個食品圈，建立一個空氣圈、洗滌圈，所以交互模塊、交易模塊、交付模塊和大數據融為一體形成真正的價值，和用戶完全連接一起，實現用戶跨越。

用戶參與過程我們有幾種模式，他可以是模塊化定制，下單之后我們七天給你定制。還有一種就是眾創定制，下單之后兩周基本可以交貨。還有專屬定制，外觀形態設計都可以專屬定制。需要兩到三個月時間給你做定制，3D打印好之后也可以兩到三周給你交付，通過這個方式做的。

我們海爾原來從最高的時候11萬人，到今年是6萬人，減了5萬人。去年在網絡炒的很厲害，海爾減員了，就業壓力。怎么辦？互聯工廠，提升效率。減員是必須的，減員以后給所有員工提供一個創業平臺。不是讓員工失業，而是給他提供創業的空間和模式，使企業創造更多的小的有活力的企業。海爾本身現在也在探索，我們一直說我們是在霧中前行，盡管迷茫，我們還得有信心，我們自信會有一個基業常青的明天，謝謝各位。

（本文系海爾集團輪值總裁周云杰在“笫四屆中國輕工企業家高峰論壇暨輕工百強企業頒獎盛典”上的年度主題演講內容）