中國裝備制造業價值鏈管理水平研究オ

姚青??

[摘要]價值鏈管理在中國裝備制造業領域有了初步的發展，并逐漸成為企業管理的主流，但是仍然較落后于發達國家。本文將中國裝備制造業價值鏈管理分為三部分來進行分析，評估總體與各環節發展水平，指出存在的問題，并規劃出今后的發展路徑。

[關鍵詞]中國裝備制造業；價值鏈管理；上游價值鏈；生產價值鏈；下游價值鏈

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521.082

裝備制造業是制造業的基礎和核心，承擔著為國民經濟各行業和國家安全提供設備的任務，是當前我國產業結構戰略性調整和升級的重點。裝備制造業的升級，不僅需要技術上的突破，更需要管理上的改進。價值鏈的概念最早由波特（Porter）于1985年在《競爭優勢》一書中提出，隨后價值鏈管理在西方國家迅速發展。中國的價值鏈管理起步較晚，目前主要運用于以裝備制造業為主的工業企業管理中。但是，中國裝備制造業各細分行業的價值鏈管理水平不平均，且同一細分行業中價值鏈各環節的管理水平也不平均。

1中國裝備制造業價值鏈管理環節劃分

在波特的分析基礎上，結合中國裝備制造業生產特點，可以將其價值鏈劃分為三個環節。

首先，上游價值鏈管理指對裝備制造企業生產準備活動的管理工作，主要包括供應商管理和進貨物流管理，涉及裝備制造企業與合作對象的信任關系管理、信息共享管理和利潤分割管理。上游價值鏈管理直接影響著企業的生產效率和產品質量。其次，生產價值鏈管理指對裝備制造企業生產活動的管理工作，主要包括設計管理、研發管理以及對由制造、裝配、測試、微調等組成的生產活動的管理。這是價值鏈管理的關鍵環節，掌握核心技術是該環節的競爭點，客戶的需求是該環節的向導。最后，下游價值鏈管理指對裝備制造業以銷售為核心的相關活動進行的管理，主要包括經銷商管理、顧客管理、銷售物流管理和融資租賃管理等。這是增加企業產品附加值的關鍵階段。

2中國裝備制造業價值鏈管理總體特點及問題

2.1價值鏈管理發展較快卻不平衡

本文對中國知網1990年至2014年12月31日的文章進行了統計，發現中國價值鏈管理的學術研究起步于1999年，累計文章數量較多，共有1311篇，而其中涉及工業經濟的文章有151篇，這其中，2912%（44/151）是關于裝備制造業的價值鏈管理，且這個比例近幾年保持穩定。由此證明，中國裝備制造業價值鏈管理經歷了初步發展，目前處于穩定期。其次，將裝備制造業價值鏈管理的文章按照《國民經濟行業分類與代碼》（GB/T 4754—2002）進行劃分，可以看出，各行業價值鏈管理的學術研究發展得并不平衡。其中，金屬制品業、交通運輸設備制造業以及電氣機械和器材制造業的文章數較多，是其他行業的4或5倍，而儀器儀表及文化、辦公用品機械制造業的價值鏈管理文獻數為0。

2.2集中于上游價值鏈和生產價值鏈管理

中國裝備制造業價值鏈管理目前主要集中于上游價值鏈中對供應商貨物質量的管理和對生產價值鏈中生產效益提高的管理。在下游價值鏈管理環節，僅部分企業進行物流管理。中國裝備制造業大多不會像波音和豐田公司那樣設立子公司為自身銷售服務。同時，缺乏融資租賃的環節使得中國裝備制造企業的資金及設備周轉速度減慢。

2.3價值鏈管理模式比較傳統

國際優秀的裝備制造企業已經實現了價值鏈管理的虛擬化和網絡化，中國企業在這方面仍然比較欠缺。從價值鏈管理虛擬化建設角度來看，因為中國裝備制造業企業的管理思想還比較傳統，各企業間競爭大于合作，所以很少有企業致力于這樣一個協同研發、信息共享的網絡平臺的建設。從價值鏈管理網絡化的角度來看，由于國有裝備制造業發展較好，私人裝備制造業企業發展不良，通常情況下，國有企業生產的零部件優于私人企業生產的零部件，所以，裝備制造業企業的零部件供應商和生產流程較為固定，難以實現網絡化管理。

2.4忽視企業外部縱向價值鏈關系

波特（Porter）在《競爭優勢》中指出，企業價值鏈管理活動不僅要關注自身的價值鏈管理，更要有全局的把握，關注縱向各環節的價值鏈關系。目前，我國裝備制造業價值鏈管理只注重企業自身內部價值鏈管理，而忽視外部縱向價值鏈管理，因此不能有效協調自身價值鏈與其他縱向環節價值鏈的利益沖突，管理難以達到目標效果。

3中國裝備制造業價值鏈管理存在的問題

3.1上游價值鏈管理存在的問題

第一，供應商評價體系執行度不高。根據《2011年中國企業供應商管理報告》，目前，中國裝備制造企業已經建立了包括評估報價、現場訪問、執行能力、采購分析、服務質量、長期協作和管理能力的評價體系，但是，這個體系的執行度并不高。在對不同企業類型供應商評價體系執行情況的調查中，有57%的受訪者認為執行得“一般”或者“很差”。第二，戰略供應商參與產品早期研發程度低。戰略供應商是與企業建立了長期可信賴合作關系的供應商，聚焦于價值鏈的整體目標與利益，包括共同開發、風險與利益共享、創新共享、持續改進。根據《2011年中國企業供應商管理報告》，近60%的戰略供應商未參與或者僅少量參與到企業的早起研發，說明戰略供應商參與早起研發的程度還是比較低。實際上，很多中國裝備制造業企業都沒有戰略供應商。第三，缺乏供應商激勵機制。相比于波音公司相互抵押的供應商管理模式和豐田公司的分級供應商管理以及供應商參股管理模式，中國裝備制造企業缺乏對供應商的激勵。波音和豐田的供應商受到鼓勵，投資大量資金于零部件的研發，而中國裝備制造企業只能被動地接受供應商所提供的已有零部件，這不僅制約著產品的質量水平，更減緩了產品的升級速度。

3.2生產價值鏈管理存在的問題

在生產價值鏈環節上，中國裝備制造企業價值鏈管理存在的問題主要是R&D資金投入過低、企業對外合作對內競爭這兩方面。

第一，中國裝備制造業R&D投入強度較低。與發達國家相比，中國裝備制造業R&D投入較低。根據《中國高技術產業數據2013》，中國的R&D研發投入強度仍遠不及OECD國家。此外，R&D投入強度排名第一位和第三位的美國和法國在電子及通信設備制造業方面投入最多，排名第二位的日本在醫療設備及儀器儀表制造業投入最多。可以認為，R&D投入越強的國家，越關注民用制造業的科技發展，而中國投入強度最大的為航空航天制造業。多年來，缺乏核心技術的掌握是制約中國裝備制造業發展的一大難題，由此看來，R&D投入的強度較低是其原因所在。同時，不均衡的投入程度也導致了中國民用裝備制造業發展較慢。第二，中國裝備制造業呈現出對外合作對內競爭的模式。中國國內的裝備制造企業之間缺乏合作意識，紛紛尋求同外國企業合作來與本土企業競爭。近年來，北汽與西門子合作生產電驅動系統、中航工業與波音合作生產777尾翼翼尖、濰柴與考格爾合作生產半掛車等中外合作的案例火熱進行，卻很少可以見到中國本土裝備制造企業間合作的案例。在總體核心技術掌握不全，生產研發能力較低的情況下，這種競爭局面進一步削弱了中國裝備制造企業的自主研發能力和生產能力。

3.3下游價值鏈管理存在的問題

第一，中國裝備制造業融資租賃業務發展緩慢。目前融資租賃業務大大豐富了銷售服務的內涵，提升了企業的競爭力，并且在很大程度上減輕了機械制造業周期性業績波動?？ㄌ乇死?、GE、波音等公司都融入了這一業務。在澳大利亞，90%的裝備制造企業通過租賃來銷售產品。2012年，卡特彼勒的公司服務收入超過全部收入的50%，其中，融資租賃業務帶來的收入達到全部收入的10%左右。然而，中國的裝備制造業主要收入還是新產品銷售，其中業績較好的中聯重科、柳工等企業的融資業務收入不到總收入的5%。這導致二手設備市場遭到擠壓，形成了存量市場，最終反而“擠出”了市場中的新產品。第二，中國裝備制造業的經銷商處于弱勢地位。以汽車經銷商為例，通常制造企業規定經銷商只能銷售一個品牌的汽車，并且迫使他們幫助制造企業提供售后和維修服務。此外，制造企業還會規定經銷商經營場所等的面積和建筑結構，甚至還要規定經銷商辦公用品的品牌。制造企業希望以此來對經銷商進行標準化管理，以便維護品牌在消費者心中的統一形象，實際上卻限制了經銷商針對當地的市場發揮自主性的能力，削減了其服務熱情。

4中國裝備制造業價值鏈管理水平提升路徑

4.1建立供應商動態合作網絡

建立動態合作網絡，旨在督促企業對供應商進行實時評估，突破對固定供應商的依賴。企業應該落實供應商評價體系，實時評估各供應商對某種產品的供應情況，在采購時按當下最優選擇供應商。建立動態合作網絡關鍵是解決信息不對稱問題。阿里巴巴等B2B網站掌握著若干企業采購的大數據，若企業能與其合作，利用大數據對供應商進行實時評價，便可以建立有效的動態合作網絡。也就是說，中國裝備制造業與供應商間的動態合作網絡，可以依托于電商平臺與大數據分析來建設。

4.2實現供應商參股與共同研發

供應商參股與共同研發都是為了把供應商納入企業的運營及生產過程，從而達到激勵供應商的目的。裝備制造業與供應商之間的不協調關系，從本質上講，是因為兩者的利潤是對立的。解決這一問題的辦法就是使供應商參與到裝備制造企業的盈利過程并從中分紅，即實施供應商參股計劃。這樣可以彌補供應商自身為該裝備制造企業提供特殊零部件所增加的成本。同時，將供應商納入企業的研發隊伍，可以讓供應商更提早獲知企業的特殊產品需求，共商解決方案，避免分開研發的后期修改成本。

4.3調整政策以引導適當的R&D投入

在R&D投入方面，中國裝備制造業不僅要增強投入強度，更要找準投入部門。首先，國家應考慮對企業的R&D研發投入給予更大支持，放寬銀行貸款條件，批準有研發能力的企業獨立進行項目融資。其次，國家的R&D經費發放標準需要重新調整。目前，中國政府的資助考核標準通常是企業專利數量。高精尖產業的專利數較多，獲得的經費也較多，而民用裝備制造的

專利數不多，獲得的經費較少，但該產業的研發非常具有實用性，能切實地提高生產效率。因此，政府應該在R&D經費的總量和分配標準上進行重新考慮。

4.4建設虛擬化生產設計平臺

建立虛擬化生產設計平臺，從而實現價值鏈的虛擬化管理，是當今裝備制造業的總體趨勢。虛擬化生產設計使頭腦風暴便捷化，縮短了生產設計所需要的時間，并可以集思廣益進行多學科交叉討論，攻克技術難題。與供應商動態網絡合作平臺的建設一樣，虛擬化生產設計平臺可以考慮以B2B網站作為切入點。

4.5輔助經銷商

中國的裝備制造企業迫切需要改變以往對經銷商的打壓態度，提升合作中經銷商的地位。裝備制造業對經銷商的輔助，不能停留在資金幫助和貨源幫助的層面上，更應該幫助經銷商進行管理，即裝備制造業的價值鏈管理應該與經銷商的價值鏈管理相融合。輔助經銷商意味著裝備制造企業可以在資金、產品使用、零部件替換甚至是管理者培訓等方面為經銷商供幫助，但同時也意味著這些幫助都只是起輔助作用，而不是強制作用。

5總 結

本文將中國裝備制造業價值鏈分為上游、生產和下游三個環節來研究其管理水平。目前中國裝備制造業價值鏈管理發展不平衡，且管理側重點和模式不太合理。在上游價值管理中缺乏對供應商的評價、合作與激勵。在生產價值鏈中存在投入不足和競爭不當的問題。在下游價值鏈管理中，缺乏對融資租賃的發展與對供應商的協助。最后，文章提出了今后中國價值鏈管理發展的路徑。

參考文獻：

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