經濟新常態下煤炭運銷企業加強內部控制管理的一些建議

宋明杰

摘要：隨著我國煤炭行業整體進入深度調整的新階段，煤炭運銷企業內部控制管理面臨著更為嚴峻的挑戰，企業風險管控意識、公司治理結構、內部控制監督等方面存在諸多不足，特別是涉及關鍵運營環節的風險未得到足夠重視和有效管控，嚴重威脅著煤炭運銷企業在經濟新常態下的健康運營和可持續發展。文章結合監管機構發布的《企業內部控制基本規范》及相關指引，以內部控制五要素為基點，提出了加強煤炭運銷企業內部控制建設的總體方案，在此基礎上結合煤炭運銷企業運營管理的特點，對銷售管理、采購管理、煤質管理、調運管理等四個重要運營環節的主要風險進行了梳理，并提出了相應的風險應對措施。

關鍵詞：內部控制；風險管理；煤炭運銷企業

一、經濟新常態下煤炭運銷企業內部控制管理面臨的挑戰

（一）煤炭市場環境惡化，企業風險控制意識薄弱

后金融危機時代全球經濟發展形勢日益復雜化，并伴隨著高度的不確定性，我國實體經濟進入了換擋減速發展的新常態。在這樣的大背景下，我國煤炭能源供需格局也在經歷深度調整。2015年一季度，全國煤炭行業遭遇了近十年來前所未有的困難局面，社會庫存量高，煤炭產品價格持續下滑，2015年4月1日的環渤海動力煤價格指數下探到了469元/噸，同比下降了61元/噸，全國煤炭企業幾乎陷入了全線虧損的境地。

作為多鏈條、多環節的特殊物流企業，煤炭運銷企業集中了采購、運輸、銷售、煤質管理等諸多運營環節。在當下極度不利的市場環境下，任何一個關鍵環節的運營風險如果得不到有效管控，將會給本已艱難運營的企業雪上加霜，甚至成為壓垮企業的最后一根稻草。

對于關鍵運營環節可能存在的風險，很多煤炭運銷企業認識不足，風險防控意識淡漠。企業往往是看重經營業績，而輕視內部管理，對內部控制重視不夠。在市場存在更多不確定性的情況下，對于潛在的市場風險缺乏有效的防控預案及與之配套的內部控制保障體系。

（二）公司治理結構不完善

公司治理結構是由股東大會、董事會、監事會和經理層等組成的用來約束經營者行為的控制制度。內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的旨在實現控制目標的過程。內部控制與公司治理有著密切的聯系，公司治理結構是促使內部有效運行，保證內部控制功能發揮的前提和基礎，是實行內部控制的制度環境。我國煤炭運銷企業公司治理結構不完善表現為以下兩個方面：

第一，缺乏良好的控制環境，“內部人控制”現象嚴重。目前，大部分大中型煤炭運銷企業國有股占主導地位，其主體缺位現象較為普遍，使得“內部人控制”現象較為嚴重，沒有真正建立起有效的法人治理結構和治理機制。管理層之間責、權、利不明確，缺乏相互制衡、監督、約束和激勵機制，很容易降低控制效率，加大控制風險。

第二，組織機構不健全，無法做到各司其職、權責相互制約。股東會、董事會、監事會和經理層，本應分別履行公司的權力機構職能、決策職能、監督職能和執行董事會決策的經營職能，從而形成權責分明、協調運轉、有效制衡的組織機構。但實際上大部分煤炭運銷企業由于國有獨資或控股，雖然董事會、監事會等一應俱全，但在實際運作中機構形同虛設，決策和經營機構權力交叉，責任不明，難以形成有效制衡機制。

（三）內部控制監督執行不力

我國煤炭運銷企業內部控制監督不利的原因可以分為以下幾個層面：

首先，內部控制監督職責的職能部門沒有充分發揮其效能。現實工作中，很多企業監督評審主要依靠內部審計部門來實現，而有些企業的內部審計部門在內審的職能上僅僅停留在賬目審核，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和有效等方面，未能充分發揮應有的作用。還有一些企業雖設立了審計部門，但由于企業運營體制不順，企業經營活動的各項內部管理制度監督執行不力，權利缺乏制衡和監督，決策者只有權利而沒有明確的責任，同時也沒有外部的力量可以進行監督管制。

其次，監督評價不到位。監督評價不到位首先是體現在對企業管理層的監督缺乏力度，內部審計人員很少開展針對企業管理層的評價。在日常工作中，既定控制規程沒有被執行。某些控制政策和制度寫在紙上、貼在墻上，而不落實到行動上，或者只要求中低層員工執行，而CEO等管理高層則可以隨時逾越。既定的監督規程完全失去了應起的作用，特別是企業中錯綜復雜的“人情關系”已經成為了我國煤炭運銷企業對內部控制進行有效評價的巨大阻礙。

二、加強煤炭運銷企業內部控制體系建設的建議

根據財政部等五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引》，煤炭運銷企業有必要根據自身的業務特點，建立和實施統一、高質量的企業內部控制規范體系，從而全面提升企業內部管理水平和風險防范能力，為企業在經濟新常態下的健康運營和轉型升級提供助力。

按照內部控制基本規范和應用指引的要求，煤炭運銷企業需要從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個方面加強內控體系的建設。

（一）內部環境

1. 完善企業組織架構和內部機構設置。煤炭運銷企業必須從經營管理的實際情況著眼，建立和完善組織架構，明確決策、執行、監督等方面的職責權限。按照科學、精簡、高效、透明和制衡的原則，綜合考慮行業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部組織機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。

2. 加強企業文化建設。煤炭運銷企業必須加強企業文化建設，打造具有鮮明特色的企業文化，持續提升企業競爭力，并為內部控制的有效性提供有力保障。重視企業文化建設的內涵與外延，從精神文化、制度文化、行為文化和企業文化宣傳與教育等層面，全面豐富和拓展企業文化的內容，不斷激勵員工踐行企業文化的精神，以此促進企業的持續創新和發展。

3. 規范企業內部審計工作。為了保證內部審計質量，煤炭運銷企業必須進一步規范內審工作，明確內部審計責任，促進企業防范風險、提高效益。培養和配備具有相應執業技能的專職審計人員，獨立開展企業的內審工作，充分發揮內部審計的監督、評價和服務職能。

（二）風險評估

風險評估，是指及時識別、科學分析影響企業戰略和經營管理目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節和內容。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。

煤炭運銷企業應逐步建立健全企業全面風險管理體系，不斷提升企業風險識別、評估、應對和監控風險能力，將企業面臨的各類風險控制在可承受的范圍內。建立健全應急預警和報告體系，完善突發事件和危機處理機制，避免發生重大損失。在全面夯實風險控制管理體系的基礎上，著力培育風險管理文化，提升員工風險意識和風險應對能力。

在梳理企業內外部風險的時候，企業風險管理部門應根據各類風險的特點進行細分和歸類，制定相應的風險評估和應對策略，并在此基礎上建立風險評估和應對的工作標準、程序和方法，編制定期的全面風險管理報告供企業管理層參考。

（三）控制活動

煤炭運銷企業需要結合自身運營的風險評估結果及風險應對策略，制定相應的內部控制措施，確保企業風險控制到可承受的范圍內。控制活動設計必須充分考慮企業的業務特點和運營實際，并在此基礎上進行業務流程的分解、再造與優化。

針對煤炭運銷企業的運營特點，企業有必要對主要業務運營環節進行梳理和細分，篩選出企業運營的關鍵風險點，并有針對性地進行流程再造和優化，采取切實措施降低企業運營風險。

（四）信息與溝通

煤炭運銷企業應就內外部經營管理信息的收集與傳遞建立有效的管控機制，確保信息能夠及時、準確、完整、真實地在企業內部、企業與外部之間進行安全有效的溝通。

企業應設置信息資源的歸口管理部門，負責統一制定公司的信息資源管理制度，規范信息資源管理流程，由其對企業信息資源進行統籌規劃，組織協調，并依托信息平臺建立企業內部各部門的信息收集和傳遞機制。按照重要程度對企業內外部信息進行分類管理，建立行之有效的內外部信息披露機制，并就重要、敏感的信息加強保密管理。

（五）內部監督

煤炭運銷企業的內部審計機構是企業內部控制的重要組成部分，也是監督內部控制有效性的重要載體。企業必須明確內部審計監督的職責和權限，細化內部監督的程序和范圍，強化內審人員的執業能力和操守。將日常監督與專項監督有機結合，加強運營關鍵風險點的監控，并提出改進意見，在全面分析企業內部控制運行效果的基礎上編制具有高度獨立性的內部控制評價報告。

三、煤炭運銷企業主要運營風險的防范與應對

鑒于經濟新常態下煤炭運銷企業的運營風險持續加大，企業有必要就主要運營環節的風險進行梳理，并采取切實可行的風險應對策略。現就銷售管理、采購管理、煤質管理、調運管理等四個運營環節的主要風險提出防控和應對的意見。

（一）銷售管理

煤炭銷售管理主要涉及客戶開發管理、收款管理等流程。

1. 客戶開發管理

該環節的主要風險點包括：收集的客戶資料不完整、不真實，信息更新不及時；信用評級不準確，未按客戶情況及時進行評級調整。

企業可以采取如下應對措施：為了保證客戶檔案記錄信息真實完整，主管業務人員必須定期或不定期走訪客戶，了解客戶機組運行、庫存、資金情況，并形成走訪記錄存檔備查。由財務部門負責擬定客戶的信用評價標準，初步審核后報企業管理層審批確定。信用管理專員定期與業務人員進行溝通，跟蹤客戶信用情況，定期進行專項分析，并編制客戶信用年審報告供企業管理層決策參考。業務人員在簽訂合同前對擬簽約方的主體資格、履約能力、專業資質和商業信譽及其他相關資質進行事先審查。法律事務部對合同草本進行初審，并上報業務主管領導審核后存檔備案。

2. 收款管理

收款環節的主要風險點：后收款業務結算金額不準確；預收款業務發貨時未收到貨款，結算金額不準確。

可以采用的風險應對措施：針對后收款業務結算金額計算可能不準確的情況，財務部門在拿到結算單據后需要與業務部門核對發貨信息和結算價格，核對無誤后方能開具增值稅發票。為防止預收款業務發貨時未收到貨款，財務結算人員需要核實客戶款項是否已經到賬，通過銀行網銀系統確認收到貨款后方能在裝車（船）確認單上簽字。預收款結算金額確認流程與后收款業務一致。

（二）采購管理

煤炭采購管理主要涉及供應商選擇、采購價格制定等業務流程。

1. 供應商選擇

供應商選擇的主要風險體現在：在供應商資質審查及準入過程中，因沒有了解到供應商的全部信息或對供應商提供的信息沒有進行有效核實，企業可能會選擇不合格的供應商，導致外購煤的數量或質量等方面存在風險隱患。

針對上述風險點可以采取如下應對措施：由煤質、企業管理、煤炭采購等職能部門聯合對新增供應商進行初審，確保新增供應商符合要求，并上報供應商管理領導小組審核確認。

2. 采購價格制定

采購價格制定的主要風險點主要是采購單位自行確定的外購煤采購價格方案沒有遵循市場規律或本單位采購價格制定程序不合規，導致煤炭采購成本過高而使企業承受不必要的損失。

針對該項風險采取的應對措施：由采購部門主要領導根據企業運營成本測算及近期市場情況進行綜合判斷，對價格方案進行初審。由戰略規劃部對價格方案進行審批或提出修改建議。企業價格管理委員會結合各部門和相關信息對價格方案進行最終審批，確保價格制定相對合理，并貼近市場實際。

（三）煤質管理

煤質管理主要涉及煤質糾紛管理、除雜管理、配煤管理等環節。

1. 煤質糾紛管理

煤質糾紛的主要風險體現在煤質糾紛問題解決不徹底，導致后續還存在問題隱患或特殊重大事項誤判，造成企業損失。

采取的風險應對措施包括：銷售單位煤質部門根據用戶反饋情況，進行初步原因分析，找出原因和責任方，形成煤質糾紛處理指導意見。無法查明糾紛原因的，煤質主管人員與礦區、港口、第三方檢驗單位以及用戶進行溝通和分析原因，判定責任；或到現場進行采樣，化驗進行責任判定。由煤質主管部門形成最終處理意見，上報銷售和煤質主管領導審批。

2. 除雜管理

該項業務環節的主要風險是產品可能存在特殊雜物，導致煤炭裝卸設備損壞，影響煤質穩定，造成企業損失。

采取的風險應對措施包括：加強監裝、監卸及現場管理，由裝船單位督促或協同相關單位進行除雜作業。由煤質主管部門定期編制除雜報告并提出處理意見。

3. 配煤管理

配煤管理的主要風險是可能由于配煤不當導致用戶收煤質量大幅波動，無法滿足客戶需求。

風險應對措施包括：港口裝船單位對配煤方案進行審核，確保方案切實可行。煤質主管部門對配煤方案進行審批，并針對用戶的特殊質量需求提出調整意見。

（四）調運管理

調運管理主要涉及調運計劃管理、數量管理等環節。

1. 調運計劃管理

該項業務環節的主要風險點包括：運輸計劃不合理，影響企業運營；裝車計劃不合理，不符合相關規定。

可以采取的應對措施：調運協調部審核下屬單位上報的運輸計劃，確定其合理性及可行性，并對不足之處進行修改補充。戰略規劃部對調運協調部出具的計劃修改建議進行審核，確保運輸計劃符合企業實際情況。調運協調部結合礦區實際情況及煤質主管部門上報的數據，對下屬單位裝車計劃提出指導性原則并布置工作要求。裝車單位按照指導性原則以及裝車工作要求，編制裝車計劃，報送調運協調部審核，保證其合理可行。

2. 數量管理

數量管理的主要風險是數量統計工作管理不到位，可能導致數量統計出現錯誤，造成企業損失。

可以采取的應對措施：調運協調部制定統一的數量統計口徑，定期檢查各單位提報的數據是否符合企業要求，按期牽頭組織相關部門及下屬單位進行存貨盤點，保證數量記錄正確。

參考文獻：

[1]張超.煤炭運銷企業內部控制體系建設[J].煤炭經濟研究，2013（06）.

[2]高智.淺析我國煤炭企業內部控制存在的問題與解決對策[J].商業經濟，2011（08）.

（作者單位：神華銷售集團有限公司）