改善車間管理 提高經濟效益

楊意志　楊進　趙兵

摘 要：模具車間管理是研究企業能否在競爭日益激烈的青銅器復仿制品市場上是否具有競爭力的基礎，而優化車間管理是分析整個企業生命活力的必經之路。為了把公司建設成為國內一流青銅器復仿制品公司，對成都歷博青銅器復仿制品有限公司進行調研分析。在參考相關文獻的基礎上，對公司模具車間的管理體系進行深入比較與分析，進而找出存在的問題，主要結合管理學原理中質量管理、PDCA循環原理和柔性管理原理對公司模具車間今后的調整提出了對策和建議。

關鍵詞：車間管理；質量管理；柔性管理

中圖分類號：F426.8 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）05-0135-02

進入2015年，處于產業轉型期的今天，我國許多企業的發展面臨了新的挑戰和機遇。成都歷博青銅器復仿制品有限公司作為內地民營制造業中的一家企業，在這樣的背景下逐步壯大。

首先，生產規模不斷擴大，制造技術和工藝水平日益提高，并且與沿海發達地區的差距正逐漸縮小，由于內地勞動力成本相對較低，產品價格也有很強的市場競爭力。

其次，國內市場需求不斷增加，消費者對產品品質要求不斷提高，越來越多的消費者需要市場提供更多精工細作、質量過硬的青銅器復仿制品。

為此，成都歷博青銅器復仿制品有限公司一直重視產品戰略，如產品規劃、產能布局調整、加強生產車間管理等方面。同時，公司致力于不斷加強車間管理力度，以增強企業實力，模具車間的管理成為制約整個公司生產經濟效益提高的關鍵。如何改善模具車間的管理成為本文研究的課題，首先從車間職能定位和生產工藝流程入手分析問題。

1 模具車間基本情況及其工藝流程介紹

成都歷博青銅器復仿制品有限公司成立十四年間，其模具車間已經形成一定規模，由起初的8人變成了現在的24人，車間地址搬遷了3次，現在位于成都大邑新場鎮。車間人員組成由1個車間主任、1個車間副主任、2個班組長、17位生產員工組成。車間按照產品生產工藝流程分為3個班組：模具制造班組、修蠟班組和烘殼班組。其中模具制造班組6人，修蠟班組14人，烘殼班組4人。由于車間主任和副主任都在模具制造班組，其他兩個班組各有1個班組長。車間實行每天8 h工作的基本工作制度，不用輪班。

模具車間在整個生產鏈條上的定位是將設計辦公室出的設計圖紙，制作模具原型，將模具原型制作成生產用模型，這幾個階段是在模具制造班組完成。接下來，修蠟班組將模具原型拓展成幾個需要的硅膠模具，向硅膠模具中注入液體蠟，等蠟固化后，進行修理工作，使得外觀和原模一樣，這一步叫做修蠟。然后，烘殼班組修好的蠟型外面裹制砂漿，等砂漿固化后，將整個模具放入烘烤箱進行烘烤，把其中的蠟烤掉，形成一個砂漿空殼，這個空殼可以承載高溫液體銅，以便鑄造時使用。到這一步，整個模具車間的工藝流程結束。

2 車間管理目前面臨的問題分析

從大邑新場車間建立后，在新車間生產的青銅器仿制品質量下降。車間地址的搬遷是在2014年初，正式生產是2014年3月中旬，制造班組的人員不變，修蠟班組人員全是新人，烘殼班組有兩個新人。修蠟班組的新進員工全部吸收大邑新場鎮當地的剩余勞動力，并且全是女職工，掌握修蠟技術需要大約1個月的時間，由于個體差異，修蠟質量和效率存在較大差異。直到7月底生產出的第一批產品，可以看出殘次品率很高。主要原因出在修蠟班組。所以解決修蠟班組人員技術問題和組織問題是關鍵。

車間主任同班組長存在多重領導問題，生產員工無所適從。車間主任和副主任本身從事模具原型的制作，并且兼顧指導修蠟班組和烘殼班組的技術。在完成生產任務計劃時，車間主任同各班組長存在指令下達的多重性，使得生產員工無所適從，產生行動矛盾，并且難以兼顧目標和效率。

各個生產車間之間的配合協調程度較低，影響了模具車間的生產效率。模具車間和鑄造車間、打磨車間，以及設計工作室的協調十分重要，作為生產鏈條中間承上啟下的重要一環，如果不能做好與廠長、設計人員、各車間主任的溝通，及時反饋信息，達到出現問題第一時間匯報，接到任務統籌安排，在這些問題上就容易影響生產的正常進行，并且影響產品質量。

管理、技術作用的上升帶來車間職工地位的失衡，并且職工之間收入差距過大，影響整體工作效果。短短一年的時間，新進廠的員工之間、不同班組之間的工資差異拉大，有的員工對現狀不滿意。

思想組織保障不到位。車間思想組織工作沒有適應員工的實際情況和生產環境，沒有及時靈活的調整生產方案，只注重宣傳過程，不注意宣傳之后的監督和糾偏，不能結合實際情況，在解決職工的思想認識問題方面，無法發揮預計的作用。這里往往是各班組的領導和設計、生產負責人的工作沒有做細，也是由于來到新的環境以后，以前舊的工作方法沒有得到改進造成的。

3 模具車間管理對策研究

3.1 優化生產工藝，加強操作規范

加強車間生產管理，優化生產作業流程，以培訓新進員工操作技能為突破點，改善產品質量。

首先，車間主任和主要技術負責人應該認識到，修蠟作為一門職業技能，不是簡單的操作，需要新員工有較長時間去學習和實習才能掌握。由于技能的復雜性，使得這門技能的掌握出現員工之間的差異，但這種差異是可以通過加強培訓逐步消除的。修蠟作為模具工藝流程的一個重要組成部分，對產品質量而言是不可忽視的一步。為此，員工的整體技能水平制約著整個生產環節的質量。不能因為個別員工由于自身差異而對產品質量產生不利影響，因此需要技術指導員針對水平較低的員工進行單獨負責制，同工廠簽訂師徒協議，達到培訓目標給予獎勵，未達到培訓目標的給予一定的懲罰。制定產品質量提高計劃，以此保證這一批新進員工的整體水平的上升，以切實提高產品的質量。

3.2 加強車間班子和團隊目標的建設，明確車間內部分工

①明確車間生產目標，車間生產統一行動，團隊目標要成為每一個員工工作的出發點和落腳點，用來檢驗車間完成工作的質量，用來檢驗干部履行責任的效果。

②要將團隊目標分解為具體行動落實到每一個員工頭上，車間主任和各班組長要起到良好的領導作用，調動員工積極性，對工作進行不斷的檢查和完善。

③車間主任要對各班組長進行分工、考核，工作要安排到位，以實際工作成績和表現來評價各班組長。

3.3 車間內部協調是效益的抓手

車間之間的協調問題，屬于工廠內部組織問題。對于模具車間而言，從整個工廠的角度出發，出現其他車間需要零時用工或者工作配合時，應該積極參與配合。但針對每個車間都有自己的利益需要維護，比如每天的工作時間有限，特別對修蠟班組有工資計件的制度，如果完不成任務，會影響到自己的工資，這種情況下，模具車間主任就就應該和上級領導和各車間主任做好溝通和協調，以爭取到補貼維護本車間的利益。

3.4 產品設計確立以廠長負責制為核心的管理制度

車間的產品設計歷來在模具設計工作室中進行，工作室主任具有很大的權利，往往同產生銜接上產生一定的矛盾。產品的設計，從最初的流程到最后要出成品，每一步都不容差錯。然而往往是設計部門的工作沒有做到細致，導致模具加工車間整體的產品質量受損，同時可能會出現造成負責設計的人推脫責任的情況，使得后續產品的質量難以保證。這種情況下，就需要由更高層次的領導將模具的設計從頭負責到底，對模具設計工作室的人員進行監督，以保證產品品質。因此，要確立廠長負責制的管理制度。

3.5 加強職工薪酬管理，調動員工的積極性

由于實行計件工資制度，不少員工因為自身技能水平原因常常發出不滿的聲音，影響工作團結和工作的積極情緒。工資制度的設計不但沒有發揮員工的積極性，反而不利于生產。對工資待遇的設計，既要考慮到競爭性，也要考慮到公平性，體現按勞分配的原則，同時又要照顧多數員工的利益。因此，工資制度應該不斷完善，以調動員工積極性為出發點，同時要考慮員工的承受能力，獎勵和懲罰以公平公開的作風贏得員工的認同和滿意。

3.6 企業文化必須突出以員工為核心的精神

首先，了解新進員工的具體情況，他們來到工廠做工，有著自己的職業理想和生活訴求。這一批新進來的員工，大部分是女工，也是當地小鎮上的居民，年齡大多在30～40歲之間，家里有小孩和老人需要照顧，考慮到工廠的各種制度要同她們的生活需求結合起來，突出以人為本的理念，以柔性管理為前提，增加員工歸屬感，把員工的價值觀、事業成就感統一到車間工作上來；其次，滿足員工不斷增長的物質文化需求，按照馬斯洛需求理論，需求有著不同的層次，逐步提高員工的工資待遇，盡可能為其解決生活困難，為她們的發展提供一個廣闊的空間，積極調動員工參與車間管理，保證車間決策的正確性，并有利于決策的執行。

4 結 語

車間是企業的基本組成單元，是企業存在和發展的根本基礎，在企業的生產經營中發揮著舉足輕重的作用。在模具車間管理中，加強質量方面的控制和強化組織協調員工發揮著非常重要的作用，是工廠領導關注的重點，是工廠在人力、財力、物力投入最多的部門，也是領導不放心，容易出問題的地方。應用質量管理和柔性管理的管理學原理，切實結合車間現實狀況，不斷提高產品質量是各項管理工作的出發點和歸宿點。

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