論建筑業“營改增”后解決資質共享對策

沈意波

摘要：本文結合建筑行業企業資質共享的現狀，分析其中存在的問題，繼而提出總分包模式、集中管理模式、聯合體模式、“子變分”模式四種模式來解決“營改增”后解決資質共享的問題，以確保企業在營改增中平穩過渡，實現可持續發展目標。

關鍵詞：建筑企業 資質共享 問題 解決方案

建筑企業的資質等級標志著企業自身的綜合實力，是企業開拓市場，參與市場競爭的重要條件，對于規模較大的工程總承包項目，業主招標時一般對建筑企業資質等級要求很高，中標單位多為中鐵某局集團公司，而擁有實際施工隊伍及裝備的施工單位通常為集團公司下屬的子分公司。因此，中標單位承接的項目一般均由三級單位負責實際的施工建設，整個建筑行業內資質共享的情況普遍存在。在建筑行業“營改增”過程中，資質共享模式存在一些問題。

1 現有資質共享模式及存在問題

目前建筑企業集團公司內的資質共享模式主要有自管、代管和平級共享三種模式。它們都存在以下問題：①合同簽訂主體與實際施工主體不一致，進銷項稅無法匹配，無法抵扣進項稅；②中標單位與實際施工單位之間無合同關系，無法建立增值稅抵扣鏈條，影響進項稅抵扣；③內部總分包之間不開具發票，總包方無法抵扣分包成本的進項稅；④除自管模式下，中標單位與實際施工單位均未按總分包進行核算，無法建立增值稅抵扣鏈條，實現分包成本進項稅抵扣。

2 解決資質共享管理模式的方案

2.1 方案一：總分包模式。中標單位與實際施工單位簽訂工程分包合同，并由實際施工單位向中標單位開具發票，建立增值稅的抵扣鏈條，實現進項稅完整抵扣。流程圖如圖1：

總分包模式操作注意事項：①《建筑法》第二十八條規定，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，因此，中標單位將工程項目全部分包給實際施工單位，可能被認定為違法轉包，存在一定法律危險。②如果中標單位與實際施工單位之間管理層較多，鏈條長，涉及層層分包，并且中間管理單位的收入金額很大而增值額較小的，可能造成增值稅評估系統報警，增加稅務風險。③中標單位與實際施工單位要簽訂內部總分包合同，新增的總分包合同增加印花稅的支出。

2.2 方案二：集中管理模式。由中標單位對工程項目進行集中管理，集中核算工程項目的收入及成本費用，使增值稅銷項和進項均體現在中標單位，實現增值稅進銷項相匹配，同時建立對參建單位的考核機制。流程圖如圖2。

集中管理模式操作注意事項：①集中管理模式要求以中標單位作為業務主體承接項目、簽訂合同、取得和開具發票、收付資金等，大大加大了中標單位的工作量和管理難度，需根據需要增加人員。②中標單位應建立相應的報賬體系，并制定與之相配套的制度、辦法，包括收全核算管理、盈虧統計管理等。③集中管理模式將工程項目收入、成本集中到中標單位，各實施施工單位不再確認收入、成本，部分實際施工單位收入規?？赡艽蠓瓤s水，不利于實際施工單位的業績考核及資質認定和維持，可能造成實際施工單位原有資質無法保留。④采取集中管理模式，所有的工程項目均以中標單位名義進行，未來涉及的任何法律糾紛將全部集中在中標單位，一旦涉及法律訴訟、查封銀行賬戶等，直接影響整個中標單位，法律風險較大。

2.3 方案三：聯合體模式。中標單位與實際施工單位組成聯合體與業主簽訂工程承包合同，由聯合體各方分別向業主開具發票，實現增值稅進銷項相匹配。流程圖如圖3。

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圖3

聯合體模式操作注意事項：①聯合體模式下，工程承包合同的主體包括一個甲方、多個乙方，由于合同主體的增加，工程結算、發票開具以及資金撥付均會涉及多個主體，管理相對復雜，這將增大業主監管工程項目的工作量和難度，因此該模式可能會受到業主的限制。②采取聯合體模式，應注意在合同中明確由聯合體各方與業主分別進行驗工計價、分別開具發票、分別撥付工程款，確保業務、發票、資金流向“三流一致”，避免由于“三流不一致”可能帶來的進項稅抵扣風險。

2.4 方案四：“子變分”模式。中標單位可考慮通過調整組織架構，將資質較低的實際施工單位變為分公司，總、分公司之間簽訂內部分包合同，由分公司向總公司開具發票。對于不能變為分公司的下屬子公司，建筑企業可配套新設分公司，采取“一套人馬，兩塊牌子”的方式。流程圖如圖4。

“子變分”模式操作注意事項：①原子公司擁有的資質無法保留，因此應優先選擇將資質較少或資質等級較低的子公司變為分公司。②如果參見公司采取“一套人馬，兩塊牌子”的方式，與子公司合署辦公，則將涉及分公司使用子公司的人員、物資及設備，應作為工程管理、材料銷售、設備租賃等交易行為，按照獨立交易原則定價和結算。③與采取集中管理模式相同，分公司并非獨立承擔法律責任的主體，未來涉及的任何法律糾紛全部集中在中標單位，法律風險較大。

上述四種方案，適用于不同的資質共享模式，且各有優劣，在實際操作中，建筑企業應結合資質共享模式、工程項目特點及實際施工單位的實際情況，選擇合適的業務流程方案。

3 營改增后管理措施

針對資質共享在建筑業營改增后帶來的增值稅進項稅與銷項稅不匹配，無法抵扣進項稅的問題及影響，建筑業從以下方面入手，加強和規范資質管理及資質共享類項目的管理。

①建筑企業應盡可能減少集團內資質共享，各級單位盡量使用自己的資質投標，同時限制將自己的資質共享給其他單位。②對于二級單位內部的資質管理，應先對現有子公司的資質進行梳理和評估，有計劃地培育重點三級單位的資質，包括豐富資質類型、提高資質等級等，增強市場競爭力，逐步降低共享二級單位資質的工程項目比例，從根本上解決資質共享問題。③對于二級單位與二級單位之間、三級單位與三級單位之間的平級共享及內部劃轉，應逐步減少直至完全禁止。對于以提高中標幾率為目的，建筑企業以多個平級單位資質進行投標，并以其他平級單位中標的，可考慮由該建筑企業的上級單位（如二級單位的母公司、三級單位的母公司）統一進行內部協調，將工程項目從進行投標的實際施工單位調劑給實際中標的資質提供方，并在考慮調劑項目業績平衡的基礎上，調整各實際施工主體之間的業績考核。

總之，營改增是一項國家的重大稅制改革，沒有任何回旋余地，預計2016年基本實現營改增全覆蓋，最終完善各行業間的抵扣鏈條，基本消除重復征稅。建筑企業應未雨綢繆，提早準備，選擇適合企業自身發展的管理模式，實現營改增平穩過渡和企業持續健康發展。

參考文獻：

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