IT運維管理關鍵問題探討

任耘

【摘要】 本文主要分析了目前IT運維管理存在問題及加強IT運維管理措施。

【關鍵詞】 IT運維管理 問題 措施

一、目前IT運維管理存在問題

1.1 IT運維機制不完善，流程操作層面缺乏統(tǒng)一

沒有建立起穩(wěn)定、規(guī)范的IT運維機制。現(xiàn)有的IT運維流程的操作層面缺乏統(tǒng)一。如事件單提交之后，事件預判和優(yōu)先級的設定缺少統(tǒng)一、規(guī)范的指導文檔，僅以人員的主觀經(jīng)驗或約定俗成的方式指導事件的處理過程。有識別但無規(guī)范，有處理但無管理，有人員但忙于救火，有工具但支持力度不足。因此，“輕規(guī)范、重維護”的IT運維現(xiàn)狀容易造成因個體技能差異帶來IT運維的不穩(wěn)定，直接影響維護體系的效果。

1.2經(jīng)驗不少，知識不多，過度依賴核心人員

在實際工作中積累的、有價值的經(jīng)驗僅存在于頭腦之中，未能作為書面的知識記錄規(guī)范地保存下來。經(jīng)驗始終僅能在小范圍內得到傳播和繼承，無法在更大的范圍內體現(xiàn)其價值。這樣導致了無論是事件性質的識別、優(yōu)先級的界定，還是疑難問題的分析診斷，均匯總至少數(shù)核心人員進行處理。這樣不僅增加了少數(shù)核心人員的工作量，也容易產(chǎn)生工作流程的“瓶頸”，降低運維團隊整體的事件及問題處理效率。

1.3 IT運維的績效考核機制尚不完善

主觀的績效考核難執(zhí)行，客觀的績效考核難制定，模糊的績效考核難見效。目前在績效考核方面雖然采用填寫工作表的方式對不同崗位的工作時間進行收集、評測和考核，在一定程度上體現(xiàn)了IT運維人員的工作量情況，但還是很難全面準確的反映IT運維人員真實的工作績效表現(xiàn)。因此，IT運維人員績效考核機制需要進一步完善，幫助組織構建獎懲分明的文化和環(huán)境，推動IT運維團隊的良性持續(xù)的發(fā)展。

1.4 IT基礎架構管理工具欠缺

基于門戶、財務管理、采購管理、人事管理、文件服務等構成了公司的核心業(yè)務系統(tǒng)。這些復雜的核心系統(tǒng)保證了整體業(yè)務的順暢運行。但作為支撐核心系統(tǒng)運行的IT基礎架構，目前僅有H3C的網(wǎng)絡監(jiān)控和基于Landesk的桌面管理系統(tǒng)。現(xiàn)有的IT管理工具偏重于技術層面的故障發(fā)現(xiàn)及預警，對于發(fā)現(xiàn)的事件雖有相應的管理流程匯報，但仍未找到合適的工具為其提供全面、安全、穩(wěn)定的運行支持。

1.5缺乏有效、完善的CMDB（配置項管理數(shù)據(jù)庫）

目前運行維護室僅有對關鍵應用系統(tǒng)相關IT設備設施的初步梳理，雖然在一定程度上收集了部分配置項信息，但是當前僅限于關鍵業(yè)務的、缺乏工具支持的、簡單的CMDB建設很難滿足今后全面實施信息化的需求。CMDB的建設是一個長期而艱巨的任務，不僅需要更詳細的配置項屬性數(shù)據(jù)、更準確的相互關系信息，而且也需要一個科學有效的配置管理模式及工具予以支持。

1.6缺少面向用戶的IT服務報告

運行維護室對核心系統(tǒng)運行提供固定周期的IT 管理報告，如：系統(tǒng)運行報告、機房環(huán)境報告、備份報告、年度報告等等。但由于IT管理報告的內容多以技術語言提交且僅限部門內部和少數(shù)領導使用。作為外部用戶的業(yè)務部門不僅無法接觸，而且受專業(yè)所限難以理解，無法充分利用IT管理報告提供的信息。

在期望從成本中心向利潤中心轉型的過程中，運行維護室面向外部用戶時不能再以技術語言提交IT管理報告，而應該提交符合一般用戶閱讀需要的IT服務報告，實現(xiàn)IT運維的“服務于用戶，為用戶所用”的目的。

二、加強IT運維管理措施

2.1建立統(tǒng)一的IT運維管理體系，完善并規(guī)范IT運維流程

參照ITIL最佳實踐并結合公司的實際情況，將IT運維管理規(guī)范化為一系列標準流程，包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、發(fā)布管理、配置管理和服務級別管理等。然后通過IT服務管理工具將各個IT運維流程集中在同一個平臺上進行管理。基于標準的流程體系和統(tǒng)一的管理平臺，與IT運維相關的資源（包括部門、人員）得以有效整合，并采用相互識別的“相同語言”進行深入、充分的溝通，提高生產(chǎn)效率和信息傳遞的及時性。

2.2建立基于IT運維管理流程的IT人員績效管理和激勵機制

根據(jù)公司全面實施信息化的要求，建議運行維護室組建具備完善的專業(yè)知識和管理能力的IT運維管理團隊。因此，建立與IT運維管理流程體系相符的人員績效管理及激勵機制顯得尤為重要。建立量化KPI，對包括服務效率及服務質量等多方面進行業(yè)績考核。通過IT運維管理系統(tǒng)平臺，對IT運維人員的工作進行數(shù)量和質量上的記錄、統(tǒng)計和分析。在基于ITIL流程明確IT人員崗位職責的基礎上，定義關鍵考核指標并通過IT運維管理系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)，進行整理、分析產(chǎn)生績效報告，最終實現(xiàn)IT績效管理的信息化。

2.3提供面向客戶的IT服務報告，為業(yè)務部門和IT運維管理提供決策依據(jù)

參考ITIL及ISO20000的最佳實踐，可建立專門的工作流程對IT服務報告及IT運維服務管理信息作進一步的完善。實現(xiàn)向客戶或業(yè)務部門以“客戶化的語言”提供約定的服務信息，同時也能為內部IT運維提供有價值的管理信息。如：某個時間段內那些方面的故障出現(xiàn)的數(shù)量最多；那些方面的故障解決的效率最高或最低；IT維護人員的工作負荷統(tǒng)計；問題分布在哪些系統(tǒng)或設備等。這些服務信息統(tǒng)計，能幫助IT運維管理和決策部門進行決策和趨勢分析，從而做到對IT系統(tǒng)中的各類問題和相應的服務狀況進行全面掌握和了解。

2.4支持經(jīng)驗和知識的共享化

提供豐富知識庫和完善管理。用戶通過知識庫，如FAQ、關鍵詞檢索等，可以初步搜尋解決方法，這樣問題就會以最小的資源開銷和最快的處理效率得以解決；IT維護人員通過知識庫及時、準確地選擇解決最優(yōu)方案，可解決大部分常規(guī)問題；資深運維人員、專家，可以根據(jù)故障發(fā)生的頻度，把經(jīng)過實踐證明正確的解決方案形成知識庫，供其他運維人員使用；另外，相關應用系統(tǒng)的業(yè)務處理人員可以通過共享的知識庫或實踐指導庫，提交或者獲取相關業(yè)務處理的知識。

2.5建立并完善CMDB

實現(xiàn)用戶、資產(chǎn)、以往問題的歷史記錄等可查詢、可追溯IT運維管理系統(tǒng)通過組建CMDB對用戶信息、資產(chǎn)信息進行記錄和維護，并把每個事件/問題與用戶以及發(fā)生故障的資產(chǎn)對應起來，形成歷史記錄以便查詢和借鑒。如：某個用戶報告某路由器通訊故障，維護人員就可以根據(jù)資產(chǎn)編號查詢到該路由器以往的故障狀況。如該路由器出現(xiàn)過多次故障，并且都是線路質量較差，維護人員則可以根據(jù)這一依據(jù)向有關部門提出線路維護申請。

2.6推行服務級別管理，提高客戶對IT運維的服務滿意度

在“內部市場化”的要求下，最終用戶的服務滿意與否將成為IT運維質量的考評尺度。為此，推行服務級別管理有利于明確用戶/客戶的業(yè)務需求并使之規(guī)范化、標準化。因為只有在服務雙方都認可的服務范圍內提供合乎需求的IT服務才能最終獲得用戶/客戶滿意的評價。比如：故障的響應時間約定、備品備件的替換原則、約定的設備巡檢日期等。通過服務級別管理不僅可以提供清晰、規(guī)范的IT運維服務，根據(jù)服務級別管理的流程可以對服務的結果進行持續(xù)改進。

三、結束語

加強IT運維管理，及時發(fā)現(xiàn)問題及解決問題，從根本上提高IT運維效率和效果，實現(xiàn)IT運維知識規(guī)范化、模板化，提高客戶滿意度，并提升運維服務的核心競爭力。