看企業如何培養新人才

袁岳

1.早期介入：主要是企業提供更多的實習機會、見習機會給大學生，在那些已經實習過的學生中選擇對本企業崗位有興趣的學生，或者企業前期進入校園教育、職業訓練項目中，從而提供雙方互動了解的機會，在中間找到對于自己有興趣的人才。簡單地選擇可用人才的校園招聘模式的效用不高。

2.重視主動人才：對于在各種場合有主動精神、愿意擔當、有問題積極溝通、有經驗積極分享的人才給予更多的重視，這往往與這些學生有較好的社會實踐經驗、社會參與歷練有關。很多人力資源人士已經發現了，比較學校的正式學生干部與志愿社團組織者，后者更具有服務精神與主動性，前者與領導的溝通技巧更好一些。

3.任務中出人才：新人才往往在特定任務中表現出差異，在大膽壓任務的時候應該容許人才們的能力與實際的任務要求之間有一定距離，適度賦予他們權力與資源，單位要準備為這樣的差距買單，并用好導師與師傅機制減少這樣的差距帶來的損失。在持續壓任務的過程中，一些人才能脫穎而出。

4.溝通中出人才：對于新一代人才，他們的社會閱歷、人情世故、職場技能等要使用充分、經常、趣味、豐富的方式加以訓練與傳授，對待任務分派要學會進行必要與足夠的意義賦予，對待職場里面出現的狀況要用非常頻密充分的方式去溝通，而且還特別注意發現與鼓勵新一代人才中善于溝通的人才，讓他們能夠起到影響、代言、帶動新一代人才群體的伙伴作用。

對話，在威權意義上是一種姿態，而在平權意義上是一種常態，它讓互動這個詞變成了一種強烈的具有雙方參與特色的社會行動甚至社會美德。而交互這個詞，代表了互動的新水平：密集而經常的對話，對話方均可以積極主動推進的溝通，超越兩方而包含了更多方的對話場景，甚至這樣的對話包括了層層疊近或者深度滲透的特色。它不是坐而論道式的自說自話，也不是裝模作樣式的思想工作，而是在信息的實在而充分的交換中的彼此影響與塑造。最終交互的結果意味著影響在不知不覺中就那樣實現了，或者明確而充分地沖突與辯駁了，是或者不是，交鋒或者共識，不是基于不對稱的操縱，也不是基于強詞奪理。

5.賦予話語權收獲人才：讓新一代人才有機會在他們不熟悉或者初次面對的事情上有話語權，嘗試性地思考、準備、規劃與參與，讓大家有更多的角色轉變的壓力與機會感，并且及時地肯定與鼓勵來自新一代人才的哪怕微小的貢獻，當同樣的文化與要求用新一代人才自己的語言表達出來的時候，企業空間中會出現微妙的文化主體的擴展。

移動互聯網化讓保密、忠誠、固化這樣的事情變得更難，一個很重要而往往被很多管理者忽視的交互需要，就是內部交互的需要：員工作為內部消費者越來越掌握更加充分的信息，產生更短的職業忠誠感，同時期待職業體驗更有趣味與更有直接的利益感，這樣的職業感需要企業充分改變原來的管理機制——讓管理信號的傳遞盡量直接與快速，減少中間環節；耐心與充分地進行職業溝通，可能的話要更加生動與有趣；溝通需要達到交叉互動的程度，其頻度與豐富性達到前所未有的程度，不耐心與急躁的溝通，或者不進行溝通就變成了很大的問題。股權激勵與管理參與，作為內部消費者感受的核心部分變得更為普遍，創業感不一定非要做老大，但是需要有現實的參與感，因此全員參股企業將成為新創業企業對比傳統規模企業的核心人力資源競爭力。

責任編輯：方丹敏