公司財(cái)務(wù)危機(jī)的成因及對策

杜明華

財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因很多，作者對財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生原因分析的基礎(chǔ)上，提出公司財(cái)務(wù)危機(jī)防范對策。

一、財(cái)務(wù)危機(jī)的定義及其特征

（一） 財(cái)務(wù)危機(jī)的定義

學(xué)術(shù)界對于“財(cái)務(wù)危機(jī)”有許多不同的定義。本文將財(cái)務(wù)危機(jī)定義為“企業(yè)財(cái)務(wù)管理失敗，導(dǎo)致無力支付到期債務(wù)或費(fèi)用的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，包括資金管理技術(shù)性失敗到破產(chǎn)，以及介于兩者之間的各種情況”。

（二）財(cái)務(wù)危機(jī)的特征

財(cái)務(wù)危機(jī)具有積累性。財(cái)務(wù)危機(jī)的積累性表現(xiàn)為期間概念，它往往是企業(yè)一定時(shí)期各種經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)失誤的綜合，而非會(huì)計(jì)報(bào)表上某一時(shí)點(diǎn)上某一項(xiàng)目的失誤。

財(cái)務(wù)危機(jī)具有突發(fā)性。財(cái)務(wù)危機(jī)由于受到許多主、客觀因素的影響，其中有些因素是可以把握和控制的，但更多因素是爆發(fā)性的、意外性的，有的甚至是急轉(zhuǎn)直下的。

財(cái)務(wù)危機(jī)具有多樣性。危機(jī)形成不是單一事件的結(jié)果。由于企業(yè)對環(huán)境的某些因素的不適、經(jīng)營活動(dòng)某一過程的失誤、財(cái)務(wù)行為的過失等都有可能帶來財(cái)務(wù)危機(jī)，而這些經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營過程、財(cái)務(wù)行為方式均表現(xiàn)出多樣性。

財(cái)務(wù)危機(jī)具有災(zāi)難性。財(cái)務(wù)危機(jī)包括多種情況，不管是資金管理技術(shù)失敗，還是企業(yè)破產(chǎn)，或者介于兩者之間的任何一種情況的發(fā)生都會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。

財(cái)務(wù)危機(jī)具有可預(yù)見性。財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生有其必然性，因?yàn)樨?cái)務(wù)危機(jī)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中長期財(cái)務(wù)矛盾日積月累形成的。因此，財(cái)務(wù)管理者只要遇事多留心，多問幾個(gè)為什么，就不難發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的苗頭。

二、財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因

資本結(jié)構(gòu)不合理。根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表可以把財(cái)務(wù)狀況分為三種類型：一類是流動(dòng)資產(chǎn)的購置大部分由流動(dòng)負(fù)債籌集，小部分由長期負(fù)債籌集；二類是資產(chǎn)負(fù)債表中累計(jì)結(jié)余是紅字，表明一部分自有資本被虧損吃掉，從而總資本中自有資本比重下降，說明出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。三類是虧損侵蝕了全部自有資本，而且也吃掉了負(fù)債一部分，這種情況屬于資不抵債，必須采取措施。

資產(chǎn)流動(dòng)性弱、現(xiàn)金流量短缺。企業(yè)籌措資金后，必須要在將來某一時(shí)點(diǎn)用足夠的現(xiàn)金來償債付息。因此企業(yè)現(xiàn)金流量的多少、資產(chǎn)變現(xiàn)能力強(qiáng)弱直接影響償債能力。如果負(fù)債偏高，一旦實(shí)際現(xiàn)金凈流量比預(yù)期現(xiàn)金流量落差較大，影響即期債務(wù)償付，必然出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。

市場的可持續(xù)增長問題。處于成長階段的企業(yè)家，有時(shí)對市場需求的增長預(yù)測過多地依賴內(nèi)部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊(duì)伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業(yè)上上下下的工作重點(diǎn)可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)和運(yùn)作效益的管理難以得到高層經(jīng)理的關(guān)注。

無戰(zhàn)略邊界。對于一個(gè)處于成長期的企業(yè)，它的內(nèi)部機(jī)制還不是很穩(wěn)定，競爭地位才剛剛建立，經(jīng)營過于分散化會(huì)削弱原核心業(yè)務(wù)能力。這些企業(yè)在沒有充分理由的情況下，就將一項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營所得現(xiàn)金用來開展另外一項(xiàng)業(yè)務(wù)。，這樣的多元擴(kuò)張戰(zhàn)略會(huì)給企業(yè)埋下經(jīng)營危機(jī)的種子。

缺乏緊密的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”。企業(yè)的快速成長離不開銀行、原材料供應(yīng)商、分銷商和代理商、生產(chǎn)或服務(wù)外包商等，他們形成了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)企業(yè)處于快速成長階段時(shí)，這些外部單位需要了解企業(yè)的狀況和需求；他們應(yīng)在一些特殊要求上與企業(yè)配合；企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常與這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)保持溝通。沒有一個(gè)緊密的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)成長的危機(jī)時(shí)，往往會(huì)自食其果，外援無助。

外部環(huán)境的多變性。影響企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的外部因素主要包括國民經(jīng)濟(jì)整體的形勢及行業(yè)景氣度，國家信貸、外匯等政策的調(diào)整、銀行利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹程度等。外部環(huán)境的變動(dòng)會(huì)在一定程度上加劇或緩減企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，也是不可忽視的重要因素。

三、財(cái)務(wù)危機(jī)的防范對策

建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由于企業(yè)理財(cái)?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而是取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。預(yù)警的前提是企業(yè)有利潤，對于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，由于其應(yīng)收、應(yīng)付帳款及存貨等一般保持穩(wěn)定，因此經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一般應(yīng)大于凈利潤。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財(cái)務(wù)管理工作中特別重要的一環(huán)，準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號，使經(jīng)營者能夠及早采取措施。

結(jié)合企業(yè)自身能力和外部環(huán)境變化，確定適度的發(fā)展規(guī)模，準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展發(fā)向。有的企業(yè)貪大求快，盲目擴(kuò)建，而且為了滿足資金的需要大量舉債，結(jié)果由于沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，甚至達(dá)不到企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的臨界點(diǎn)而處于虧損狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)無力還本付息，陷入財(cái)務(wù)困境。有的企業(yè)偏離了自身的核心能力而盲目采取多角化經(jīng)營策略，結(jié)果由于戰(zhàn)線過長，資金過于分散，管理跟不上，出現(xiàn)了效益滑坡和資金不足；也有些企業(yè)沒有能夠把握住市場的變動(dòng)趨勢，失去了原來有利的市場地位。因此企業(yè)必須堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展原則，要進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)和籌資風(fēng)險(xiǎn)分析，平衡風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，確定適度的發(fā)展規(guī)模；要把注意力多集中在研究外部環(huán)境的變化上，掌握時(shí)代發(fā)展的潮流和市場發(fā)展的趨勢，研究產(chǎn)品的生命周期，及時(shí)地開發(fā)新產(chǎn)品。

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制。企業(yè)由于內(nèi)部控制薄弱，管理混亂，出現(xiàn)了違法亂紀(jì)事件、會(huì)計(jì)反映不實(shí)、費(fèi)用支出失控、經(jīng)濟(jì)效益低下、財(cái)產(chǎn)物資嚴(yán)重?fù)p失等經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這種狀態(tài)累積到一定程度，它必將尋找一個(gè)突破口爆發(fā)出來，最終導(dǎo)致危機(jī)的發(fā)生和企業(yè)的徹底失敗。為此，企業(yè)必須通過加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，確立董事會(huì)在公司中的核心地位；必須構(gòu)建合理、高效的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)；必須通過加強(qiáng)預(yù)算管理、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督等手段強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，避免由于失控而造成的損失和浪費(fèi)。

提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，做好財(cái)務(wù)管理工作。為避免理財(cái)失誤，預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生，就必須提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，做好財(cái)務(wù)管理工作。其一是日常性的、例行性的營運(yùn)資金管理。可以定期召開會(huì)議檢討預(yù)算與實(shí)際發(fā)生金額差異之所在；其二是中長期資金的籌措，即所謂融資管理，要求健全財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，維持資金來源的連續(xù)性，降低資金成本；其三是投資管理，要求選擇最佳投資方案，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)利能力；其四是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的前瞻性財(cái)務(wù)規(guī)劃與控制。

抓好有效控制點(diǎn)。將企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營管理、發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來看，密切關(guān)注可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域非常重要。由此形成針對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、資金成本控制點(diǎn)；投資項(xiàng)目中的投資流量、投資回報(bào)、投資回收期控制點(diǎn)；產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)匹配、功能成本、產(chǎn)品壽命周期控制點(diǎn)；商品營銷中的賒銷應(yīng)收帳款控制點(diǎn)、存活結(jié)構(gòu)控制點(diǎn)；以及企業(yè)效益、所有者利益、股東權(quán)益、利益分配等方面的利益關(guān)系控制點(diǎn)。

加強(qiáng)教育，提高危機(jī)防范意識(shí)。教育是最好的危機(jī)預(yù)防方法，通過危機(jī)教育，使企業(yè)的全體員工牢固樹立危機(jī)意識(shí)。許多具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，不僅自身具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，而且時(shí)時(shí)向自己的員工灌輸危機(jī)意識(shí)，實(shí)施“危機(jī)控制”、實(shí)行“危機(jī)管理”，化“危”為“機(jī)”。

總之，企業(yè)應(yīng)建立財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的早期征兆，采取有力措施，將財(cái)務(wù)危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。如財(cái)務(wù)危機(jī)已發(fā)生，也應(yīng)面對現(xiàn)實(shí)，盡快制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，緩解或從根本上化解財(cái)務(wù)危機(jī)。

（作者單位：鹽城市城南新區(qū)行政服務(wù)中心）