如何加強企業預算全過程管控

陳斌

摘 要：預算全過程管控應以價值創造導向為引領，依托“大計劃、大預算”管理機制，構筑全方位的預算集約調控體系，深入應用標準成本管理“載體”，實現現金流量和預算控制“兩翼推進”，創新財務績效分析平臺，不斷完善“計劃—預算—控制—分析”閉環管理體系，進一步拓展預算管理的深度和廣度，賦予預算管理新內涵，充分發揮預算管理在企業管理中的統馭作用，預算管理資源的調配力和控制力、對決策的執行力和支持力顯著提升。

關鍵字：企業財務管理 預算管控 全過程

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-150-02

企業價值最大化是財務管理的目標，企業的預算管理應服務于公司的發展目標，促進企業的整體資源進行最優配置，按照集團化、集約化、精細化工作思路科學理財，努力提升財務對企業科學發展的保障能力、對價值創造的引領能力、對資源配置的調控能力、對管理決策的支持能力和對經營風險的防控能力。

一、預算全過程管控的范圍和目標

建立健全預算全過程管控體系，按照“一級決策、兩級管理、各級監督、層層落實”的總體思路，努力增強預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。具體目標包括：（1）推行以價值創造為導向的“大計劃、大預算”管理，加強目標預控。實現橫向聯動、上下協同，強化企業價值創造的引領作用，增強預算管理對財務資源的調配能力。（2）夯實標準成本體系，助力預算精益管理。深化標準成本應用，在預算編制科學性的基礎上，增強標準作業成本的應用分析，規范各類支出行為，提高成本支出有效性。（3）運用現金流量預算“雙流雙控”，實現資金支付與預算執行緊耦合，提高現金流量編制準確性，提高現金控制與預算執行的匹配度，為統一融資安排提供依據。（4）構建“全方位”集成控制平臺，積極探索信息化環境下的預算控制手段，通過業務流、資金流和信息流的整合，實現對資本性項目預算和生產成本預算執行的過程跟蹤，增強預算控制剛性，提升預算執行效率。（5）建立完善的輔助決策分析體系，建立實時動態的財務績效指標平臺，通過數據治理實現跨業務主題分析，開展財務專題分析，強化財務分析的決策輔助作用，提高財務工作支持企業戰略、保障公司發展的能力。

二、預算全過程管控主要做法

1.推行以價值創造為導向的“大計劃、大預算”管理，強化預算資源調配。年度投資項目計劃涉及管理層級多、關系復雜、協調難度大。長期以來，公司內部各專業“條塊分割、各自為陣”，多批次計劃使基層單位無所適從，預算很難發揮對資源的總體調控功能。2014年以來，公司積極探索計劃預算體系創新，深入應用集約化、精益化的“大計劃、大預算”管理模式，推進計劃和預算的統一性、協調性和科學性。縱向上統一布置、統一編制、統一上報和統一下達，實現全局上下“一盤棋”的計劃管理格局；橫向上專業部門和咨詢機構逐項審核把關，按照成本效益原則，實現了在集團公司科學主導下編制計劃，增強了預算的管控能力。

2.預算資源調配貫穿計劃全過程管理。（1）項目規劃階段：將成本效益原則納入發展思路中，強調“優化投資、慎重投入、講求效益、持續發展”，綜合考慮發展的協調性、有效性和經濟性三位一體。在編制滾動規劃時，采用費用效果分析方法評估規劃項目全壽命周期的投入產出；財務人員介入滾動規劃審查，確定各地區近兩年最佳投資規模，作為規劃項目時間排序的依據或者對經營管理提出改進建議。（2）項目預控階段：科學測算年度投資能力。建立了投資測算模型，根據經營發展規劃及下一年度資產負債率、資產規模、銷售收入等主要經營目標，測算公司年度資本性、成本性支出總盤以及投資能力。并結合各專業規劃審定的項目庫以及發展實際、資產狀況及投入產出預測等指標，橫向分解基建投資、技術改造和大修理等計劃預控數，縱向分解并下達各基層單位年度預控投資規模。（3）年度計劃階段：引入外部專家中立評價項目投入產出。為了更加科學、客觀開展項目投入產出分析和經濟必要性，聘請外部咨詢機構，負責對計劃項目集中進行費用預算審核、經濟效益測算，獨立、公正、客觀地對項目進行評定復核。（4）項目實施后評估階段：強化投入產出績效考核。公司推進以投入產出為中心的績效管理體系，把投資改造計劃和預算納入各單位績效指標，促使各單位更加嚴謹地考慮投資規模，避免各地區、各專業之間盲目爭投資要規模。

3.財務業務集成推進作業標準成本定額實用化管理。（1）通過ERP系統的標準功能，實施了作業“標準成本—實際成本—統計分析”的管理閉環：一是通過工作任務清單，固化了標準作業成本定額，每一條定額細化為具體的人工費、臺班費和消耗性材料費標準，形成了標準作業成本庫。二是啟用標準作業成本歸集流程，生產人員進行檢修作業時，從標準作業成本庫中找到相應的標準作業，錄入實際的人工工時、機械臺班、材料等，形成了針對標準作業的實際成本。三是以作業為基礎開展標準成本與實際成本的差異分析，根據設備、工單、班組等維度對實際成本與標準成本的差異進行跟蹤統計和分析，為持續改進標準作業成本定額提供了數據支持。（2）財務業務集成，扎實推進作業成本實用化管理。實施作業成本管理最大的難點是一線人員數據錄入工作量大幅激增，因此，需要對作業成本管理模式的各個環節都進行了周密策劃和精心設計，盡可能避免和減少管理模式變革對生產作業造成的沖擊，使作業成本管理具有可操作性和實用性。

4.運用現金流量預算“雙流雙控”，實現資金支付與預算執行緊密耦合。在通過系統平臺對財務支出進行總量控制的同時，應用月度預算與資金計劃和資金支付的集成，對現金支出“按月逐筆”細化控制。（1）集成業務信息，統一月度預算的編制基礎。對于月度現金流量預算工作量較為集中的項目，通過系統內部集成及與業務信息系統集成，實現采購訂單、項目屬性、往來單位、貸款合同等業務信息的自動采集，既確保預算對象來源單一，大量減少手工錄入工作量，消除信息不對稱；同時，確保現金流量預算與業務預算控制的有機整合。（2）明晰預算口徑，統一預算編制與控制維度。一是統一預算編制的細度，即對每一個預算科目明確月度預算的管理細度，形成預算科目體系表，如運維項目需按項目和采購訂單申報預算，生產用材料預算需對應到采購訂單。二是統一預算編制的時間維度，將月度現金流量預算按旬細化分解、按旬填列，作為每旬調度資金和旬預算執行數的控制依據。

5.構建“全方位”集成控制平臺，提升預算執行效率。為實現預算對業務的全方位控制，探索信息化環境下的預算控制手段，以提高預算執行的剛性，采用WBS、基金中心和承諾事項、內部訂單等管理工具強化對資本化項目、成本費用項目的執行控制。（1）規范資本性項目的概算創建，實現預算控制關口前移。建成“ERP-大計劃”系統，實現項目計劃全過程縱向貫通，與財務系統集成，達到信息資源共享，實現項目信息應用橫向集成。（2）基建成本控制深化到末級，提升項目預算管控力。依據已批復的設計成果，建立WBS項目架構，錄入建筑工程、安裝工程、設備投資、其他費用等各層級預算。（3）對初設概算未批復項目的實行剛性控制。對初設概算未批復項目，除項目的建設場地征用及清理費、設計費和監理費外，不允許發生各項業務，待初設批復通過后，才允許采購申請等各項業務發生。（4）按基金中心和承諾事項進行日常經費控制。通過ERP系統實行全口徑的預算控制，將從自助報銷系統、物資采購等業務系統的財務支出在ERP系統中進行匯合控制。基金中心為預算控制組織結構的最小單位，對應預算責任重心；承諾項目為預算控制費用類型的最小單位，對應相關的會計科目。對于基金中心所轄的承諾項目設置預算值，通過ERP系統對日常費用實行預警控制，并通過自助報銷系統在前端業務申請時進行預算剛性控制。（5）通過內部訂單對統籌經費進行預算控制。專項費用的預算在ERP系統中采用預警控制方式，在自助報銷系統中對前端業務申請進行預算檢查和控制，當預算可用數為零時，系統中將無法進行財務支出申請。（6）嵌入公司經營決策體系，提高預算分析有效性。為了提高預算分析的有效性，構建完善的輔助決策分析體系，激勵公司系統各個層面圍繞整體經營目標持續改進財務管理過程，成為公司經營決策體系的核心內容。

參考文獻：

[1] 陳邁，王瑜，吳霆聲.應用管控平臺實現現金流量預算管控.電力信息化，2011（12）

[2] 王煜.企業全面預算管理的認識.武漢電力職業技術學院學報，2012（4）

（作者單位：江蘇省電力公司洪澤縣供電公司 江蘇洪澤 223100）

（責編：若佳）