創新成本管理模式，全面提升企業經濟效益

周秀華

摘 要：中原油田通信管理處認真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經營目標，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進“四個體系”建設，全面調動全員參與成本管理的積極性，在精細化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項生產經營指標完成情況良好，進一步提升了成本管理水平和核心競爭力，實現了油田通信的持續有效和諧發展。文章介紹中原油田通信管理處的主要做法，以及取得的成效。

關鍵詞：成本管理模式 創新 經濟效益

中圖分類號：F230

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-274-02

在持續深入開展全員成本目標管理工作中，中原油田通信管理處認真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經營目標，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進“四個體系”建設，全面調動全員參與成本管理的積極性，在精細化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項生產經營指標完成情況良好，進一步提升了成本管理水平和核心競爭力，實現了油田通信的持續有效和諧發展。

一、主要做法

中原油田通信管理處緊緊圍繞年度生產經營任務，以創新成本管理方式為手段，合理分解預算指標，構建穿透性的目標責任體系，在成本目標的全過程監控中，細化各項成本動因，優化費用項目配置，消除價值鏈管理中的低效、無效環節，以最佳的成本管控模式，整合內部資源，實現了管理處生產經營的平穩運行，降本增效成果明顯。

（一）建立成本管理指標體系，突出費用預算總體控制與分類控制

按照勘探局全面預算和挖潛增效的要求，管理處在預算核定方法上突出了對影響成本的所有指標的事前分析，通過對現有通信機組近三年運行數據的剖析，從安全生產、經濟運行、設備維護、經營業績等多個角度反復分析論證，結合計費系統，以收定支，建立了指標數據，橫向上分為通信配套費用、網間結算費、材料及油料費、維護修理費、人工費用、水電費、差旅費、資產費用、其他費用共九大類，為便于操作又細化到86小項指標，涵蓋了生產經營的全過程，其中：管理處預算委員會對九大類指標進行總額控制；處15個職能管理部門對59項指標進行歸口管理控制；11個基層通信站對86項指標進行控制；22項指標由班組控制。同時按照月度保季度、季度保年度的原則，各個管理層面的月度、季度目標值，實時監控，及時查錯糾偏，實現了生產費用的全面控制。

（二）健全成本控制責任體系，突出費用受控單元的全閉環管理

為了實現全員成本管理“橫到邊、縱到底”，形成立體、垂直、具有穿透性的責任組織架構，按照成本目標管理實際，管理處由原來的三級責任體系，即公司、機關科室/職能部門、通信運營單位（通信站隊），逐步細化、延伸至五級責任體系，即以公司、機關科室/職能部門、通信運營單位（通信站隊）、班組、崗位（個人）五級為基礎的縱向指標責任體系，將各項成本指標以專業對口、逐級負責的原則進行分解與落實。在實施各層級成本管理指標后，按照各層級的責任劃分形成政策落地、快速反饋、分析改進、重新調整的制度安排，實現了成本管理的全程閉環控制。同時，根據油田通信網絡的布局和收費情況劃分，將油田本部的11個通信站、16個機關科室和職能部門、3個外部項目部分別作為A類、B類、C類管理考核單位，建立了指標—責任—考核的三級責任因應體系。

（三）創新成本過程管控體系，突出費用項目資源的整合與優化

1.充分利用集團資金信息共享平臺，實現預算管控一體化，不斷強化財務費用控制。一方面，管理處依托TMS、AIC、CMIS等數據共享平臺，建立起預算編制、控制、監督、反饋、分析、調整等信息一體化模式，實現了預算閉環管理，為生產經營決策提供有力支持。管理處每月對資金回收情況按照單位和業務板塊分類、成本支出情況按照各單位和歸口費用管理預算完成情況在月度生產經營分析會上進行分析和通報，制定措施，狠抓細節，控制費用，回籠資金，真正將預算倒逼機制落到實處。另一方面，加強生產經營分析，強化資金預算管理，提高資金收支集中度，努力降低資金占用率。充分發揮現有資金信息管理系統優勢，加強日常資金支付管理，堅持以收定支原則，嚴格按照收入結算情況和掛賬時間先后，統籌資金平衡，優化結算方式，減少資金沉淀，降低財務費用，保證資金的有序流動。

2.結合“從嚴管理年”活動，以嚴格執行“八項規定”為著力點，大幅壓縮非生產性開支。2014年，集團公司大力開展“從嚴管理年”活動，規范企業經營行為，強化從嚴管理，夯實經營風險防范基礎。按照活動精神，管理處狠抓經營風險管控，從多方面下手，對違反中央“八項規定”、私設“小金庫”違規風險、非生產性費用違規風險、專項資金管理違規風險等10個重點領域的風險點加強監控，取得良好效果。首先，管理處認真貫徹中央“八項規定”，以實際行動確保“政策落地、責任生根”。2014年四項非生產性費用大幅下降，下降幅度分別為73.18%、23.53%、94.36%、20.91%。其次，實行單位內部“拼車”制度，發揮公務用車的整體效益。公務用車改革后，各單位車輛全部移交至局機關車輛管理中心，統一管理，大大減少了各單位的油料消耗較上年同期相比下降幅度16.65%。

3.立足內部挖潛，不斷提升成本管理水平。開展全員成本目標管理工作，進一步增強了員工成本管理意識，有效推動了管理處更好地完成各項生產經營指標。在降本減費方面，各基層單位想方設法，充分調動內部員工積極性，按照“自家活兒自己干、省下全是自己的”原則，凡是能夠動員本單位力量干的活兒絕不外包，比如，各通信站日常通信線路搶修、盜割電纜恢復等以前需外雇單位施工的全部自己干；生產準備隊主動承擔了處機關院內及行政辦辦公樓的保潔衛生工作；與供電部門協調，實施了電表改造，提高電表計量精度；注重日常供水設施的維護保養，堅決杜絕跑冒滴漏現象，通過細節管理減少資源浪費，節約動力成本，取得了明顯效果。

4.優化項目投資管理，提高資本回報率，重點抓好外部市場增收創效工作。在項目投資方面，嚴格按照“事前算贏”原則，狠抓源頭管理，完善投資項目的可行性研究以及具體運行方案的設計優化，按照“誰批準、誰受益、誰負責”原則，明確管控責任主體，從發揮通信專業優勢、提高整體效益出發，進一步加強項目投資、市場開發、專項資金使用、物資采購、人工成本等重點領域的成本費用管理，采取有針對性的措施，以先進的的成本管理模式實現市場效益的最大化。近幾年，隨著油田通信市場日益萎縮以及各單位壓縮非生產性費用支出的力度不斷加大，管理處積極開拓外部市場，已形成以普光、內蒙、川氣東送為核心的三大外圍市場板塊，有效彌補了內部市場需求不足，培育了新的收入增長點，成為支撐管理處持續穩定發展的重要推動力。在做好外部市場創收工作的同時，管理處把提升外部市場成本管理水平也放在了同樣重要位置，通過控制成本，贏得市場效益最大化。一是規范專項市場資金管理，尋求費用與效益最佳平衡點，好鋼用在刀刃上，保障市場拓展活動的正常、持續、有效開展。二是改善采購方式，對外部市場項目所用的生產、生活物資全部公開招標，集中采購，降低非生產性材料支出，杜絕浪費。三是合理配置人員，根據管理處人力資源動態調配機制，促進內外部市場人員的定期調劑，既滿足甲方核定的勞務用工量，取得相應維護費用，又可省去外聘勞務費用支出，大幅降低人工成本支出。

5.建立動態、平衡的庫存物資調劑渠道，全面提升資產配置效率。材料站作為管理處物資管理職能部門，負責全處庫存物資信息平臺的建設和日常管理；財務資產科負責資產庫的數據更新和相關賬務處理；各單位，特別是通信站（隊）、外部市場項目部等生產運營單位，建立自有庫存物資登記臺賬，并及時更新數據，按時上報材料站匯總，與財務資產科核對，確保賬實相符。每月初，各單位向材料站報送庫存物資調劑計劃表，列明所需調劑物資，材料站匯總計劃后，根據目前庫存物資需求計劃、保管狀態、質量期限等實際情況，安排庫存物資的調劑配送，并由財務資產科監督，在內部單位完成調劑后，依據調劑申請表，完成資產庫的調整、更新。這樣一方面節約了物資采購成本，避免了資源浪費，另一方面又推進庫存物資結構優化，降低物資積壓，減少資金占用。目前，累積已完成內部庫存物資調配36次，節省材料采購成本18萬余元。

（三）完善成本控制激勵約束體系，突出績效考核的競爭力、可量化及彈性操作

1.合理確定指標，完善考核方式。按照“總體可控、量化可比”的原則，結合價值鏈成本管理分析，分類選取對經濟效益和成本控制有較大影響的可量化指標進行考核，鼓勵技術創新、管理創新，增強管理處整體盈利能力和市場競爭力。同時，開展考核細則定期修訂工作，針對考核執行中出現的問題進行修改與完善，適時調整量化考核指標。

2.落實任務分解，強化目標控制。管理處嚴格按照油田下達的年度生產經營目標，完成效益指標的逐層分解，實施按月考核，累計進度控制。以按年度累計完成情況與指標的差距倒排進度的方式，合理確定月度指標，使年度指標與月度指標有機融合，更好地做到以月保年，將成本目標控制落實到位。

3.成本目標考核與績效工資掛鉤，形成有效的激勵約束機制。為了充分發揮每一個成本控制責任主體的積極性和創造性，制定下發了《全員成本目標管理考評獎懲實施方案》，將各項成本控制指標按責任歸屬分解到各單位，列入各單位承包責任書中，將考核結果與單位、個人業績工資兌現掛鉤，按月考核，按月兌現，建立科學的績效考核評價體系，從而形成優勝劣汰、創先爭優的競爭機制。

二、取得的成效

1.成本目標管理效益明顯。2014年以來，在面臨通信市場競爭程度不斷加劇、油田各單位進一步壓縮非生產性費用空間、因設備老化維護成本不斷上升、企業增收創效任務繁重等困難情況下，1-8月份，管理處生產費用扣除人工成本和新增工程項目成本后，降幅為20.15%，非生產性費用降幅為15%。

2.挖潛增效水平進一步提升。堅持以全員成本目標管理為核心，以實現費用精細化管控為手段，針對日常成本控制中的薄弱環節，確定管控項目，合理分析各項成本動因，查明責任歸屬，評估價值差異，采取有效控制措施，實現優化增效、挖潛增效、降本增效。

3.考核評價體系更加科學、有效。將全員成本目標管理與“比學趕幫超”活動、績效考核等工作有機結合起來，從崗位、班組入手，進一步完善了考核評價指標體系，并結合實際情況，從安全環保、服務質量、業務發展、經濟效益等方面進行考核排名，切實營造追標、創標、奮勇爭先的良好氛圍。

4.全員成本管理文化逐步形成。通過不斷完善全員成本目標管理方式，將成本目標和個人效益直接掛鉤，促使成本管理的全員化、常態化，積極調動了員工參與成本管理、融入成本管理的主動性，形成了“人人講成本、人人重節約”的全員成本管控文化理念，極大地增強了員工的責任感和主人翁意識，全員成本目標管理更加深入人心。

參考文獻：

[1] 蔡宣贈.目標成本管理在企業經濟管理中的應用.廣東科技，2013

[2] 左宏斌.采油企業全員成本目標管理體系的創建與應用.企業家天地（下半月刊），2014

（作者單位：中原油田通信管理處 河南濮陽 457001）（責編：賈偉）