領導力畫布：帶你走出管理困境

我們曾向大家介紹過由INSEAD商學院教授W. Chan Kim及Renée Mauborgne所提出的“藍海領導力”概念，他們認為領導力在本質上可以被視作是一種服務，組織中的員工則是客戶，是否購買領導力服務是員工們的自主選擇，而企業領導如果想要提升管理效率，就必須轉變觀念，積極推銷自己的領導力服務。那么，“藍海領導力”具體又是怎樣實踐的呢？

現代企業經常會犯這樣一個錯誤：在尚未就“管理者現在正在做什么，他們應該怎么做”達成共識之前，就開始高呼領導力變革這樣的口號。但實際上，如果不能對領導力的現狀及其所存在的問題達成一致的認識，那么真正的變革就很難推行下去。因此Kim教授認為，實踐藍海領導力的第一步，首先是認清領導力的現狀。而“領導力畫布”，則是幫助管理者認清領導力現狀的首要工具。

某一層級管理者的“領導力畫布”由他的客戶給出，即他的上司和下屬。畫布將為我們揭示領導者們把時間和精力都花在了哪里。在小公司中，領導力現狀可能只需要一塊畫布就可以表達清楚，但在大企業中，我們通常會需要三塊畫布來闡述領導力現狀，它們分別是為基層管理者、中層管理者和高層管理者所準備的。

繪制“領導力畫布”前，我們首先要組織一個12-15人的資深領導小組，如果是小公司的話，那么抽調3個人也就夠了。需要注意的是，這個小組中的成員最好來自不同的職能部門，同時他們也應是公認的優秀領導者。接下來，我們把小組成員分成三組，讓他們分別去負責不同的層級。他們的任務是去采訪給定層級的領導力客戶，來詢問他們對當前所接受到的領導力服務的感受，這主要包括以下幾個方面：領導者現在都把時間花在哪了，他們應該在哪方面多投入些，又該在哪些方面少浪費些。

通常這些訪談要持續4-6周的時間，訪談結束后，在此過程中所收集到的信息將被整理匯總，那些被提及的頻率最高的，即是各個層級管理者最主要的領導力行為。訪談小組將選擇10-15個行為點，來構成畫布的橫軸，而管理者在這些行為上的投入程度則體現在縱軸。如此，我們便可以描繪出各個層級的領導力畫布。

這份畫布的魅力在于，它建立了一種全公司的交流機制，可以更好地讓管理者意識到自己的時間投入是否具有意義。通常在各個層級的畫布上，我們不難發現這樣的問題：多數管理者有20%，甚至是40%的時間，都浪費在一些相當官僚做派，或是其他低價值的工作任務上，因而在這個層級的管理者真正應該關注的問題上，他們的時間投入就會減少。而所有這些問題，都會通過領導力畫布被直觀地展現出來，直指管理者們在工作中的不足之處，這正是其他考評方式無法揭示，且管理層又在刻意回避的內容。

Kim教授曾在英國零售集團進行過領導力畫布的試驗，最終的畫布結果顯示：該公司的高層主要把時間放在了應該由中層管理者去負責的工作上；中層管理者則將時間耗費在了維護那些不合時宜的規章制定上，這樣的制度過于官僚化，反而限制了基層管理者處理問題的效率； 而基層管理者，則把時間浪費在了討上級領導們歡心上，并因此耽擱了對客戶質詢的處理速度。

簡單總結，該公司的高層、中層、基層三層管理者們分別犯了過于關注日常瑣碎工作，只打安全牌和忙于取悅上司的錯誤。如果以上的這些論斷都是準確的，那么我們不難推測出這樣的一個可怕的結論：公司的高層根本沒有時間去關注那些頂層管理工作，比如思考企業的戰略，探尋企業目前所出現這些問題的根源所在等。他們會像消防隊員一樣，到處趕著救火，但解決完一件事情馬上又會冒出新的問題，而當行業大勢發生變化時，由于沒有及時做出戰略調整，辛辛苦苦建立起來的基業就有可能毀于一旦。

由此可見，通過現狀領導力畫布所反映出的問題是十分嚴重的，那么，這些問題應該怎樣被修正呢？Kim教授指出，這需要通過組織期待的領導力畫布來完成。

如何描繪出組織期待的領導力畫布的圖景？第一步要做的是，找出“熱點”和“冰點”。所謂冰點，指的是圖耗精力，但卻產出甚低的領導力行為；熱點則指客戶期望管理者們能夠多加投入的領導力行為。而管理者們所需要做的，即是創建、增加熱點行為，減少、避免冰點行為。

通過對熱點和冰點的分析后，我們將得到一幅全新的組織期待的領導力畫布。而在英國零售公司的試驗中，我們得出的結論是，基層領導者需要將精力集中于培訓一線員工，可以讓其更快地為客戶解決問題；中層管理者更多地去支持員工，撤銷一些不必要的監管行為和規章制度；而高層管理者則應轉變思路，把自己從日常的瑣事中解放出來，多去思索公司未來的發展方向。如此這般，各級領導者便可以徹底走出原本的管理困境。