員工持股助華遠二次創業

何艷

2014年10月，華遠地產股份有限公司（600743）啟動董事會換屆，董事長任志強不在董事候選名單。11月24日，華遠地產股東大會選出新一屆董事會，任志強稱“我終于卸任了。從宣布臨時股東大會結束，走出會場起，我自由了”。自由的背后是，他身家過億，這在國企高管中非常少見，而這得益于發展混合所有制，尤其是員工持股：助力企業“二次創業”取得了相當的成績，國資、員工等獲得共贏。

不后悔的錯過者

作為混合所有制改革的受益者，早先任志強是混改的“錯過者”。

1983年成立時華遠集團的注冊資金并非北京市西城區政府出的，而是從區聯社這個集體所有制企業借的，任志強次年入職華遠。他稱，一年后連本帶息全部償還后，公司名義上帶著全民所有制的“紅帽子”，卻沒有全民的資本注入，也從來都是自己在市場上找食吃。

1992年，華遠集團發現自己沒有級別，沒有在編制委員會辦公室列編，屬體外循環的個體戶（任志強語）。次年，很多人提議華遠集團不應是國有企業，可以名正言順實行私有化，總裁任志強堅持注冊為全民所有制企業。1996年，進行國有資產清查登記時，華遠集團仍然無法成為國企，因為沒有國有投資。任志強堅持華遠集團應成為國資，并說服北京市西城區政府用減稅、退稅的方式向公司注入國有資本金，使公司名正言順成為真正的國企。由是，華遠集團成為了“真正的”國企。這背后是任志強的理念：“當聯想私有化之后，當無數同時代創業的紅帽子企業都私有化之后，許多人對我當年的堅持表示懷疑和不解，似乎是走錯了一步。如果當年我順理成章地摘掉紅帽子，也許今天我早已是個富豪，華遠也早就不是今天的發展規模了，但我從來不為此后悔。也許是我的父母和家庭對我的影響太大了，當華遠立業之初將‘來源于社會，服務于社會當作宗旨時，我就始終堅持認為華遠是國有資產的一部分。”

目前，華遠集團仍然是北京西城區國資委旗下的國有獨資企業。

員工持股身家過億

錯過了華遠集團的混改后，任志強領銜促進了集團旗下華遠地產的混改，特別是實施較大力度員工持股，給起步時相對困難的“二次創業”注入了很大的活力，成效不小。

華遠集團的支柱業務是地產，分為老華遠和新華遠階段。集團旗下華遠房地產股份有限公司（即老華遠，1993年成立，任志強任董事長）完成中外合資、境外間接上市，獲得大發展，至2000年，公司總資產達80億元，凈資產達30億元，為全國最大的房地產公司之一，有“南萬科、北華遠”之譽。然而，由于發生矛盾，華遠集團和老華遠的大股東華潤集團“分手”：華遠集團賣掉股權、退出了老華遠。2001年，在比較艱難的情況下，任志強領銜開始二次創業：華遠集團聯合華遠旅游等，創立了華遠新時代房地產公司（即新華遠），華遠集團占股80%，一股獨大明顯。

關鍵的改變即員工持股發生在2002年：華遠浩利出資6700萬元，成為華遠地產的新股東，公司前兩大股東變為華遠集團持股降為51.66%、華遠浩利持股13.4%。華遠浩利成立于2002年，為華遠集團員工持股機構。華遠浩利股東由220名自然人組成，持股比例最大的股東為任志強（任法定代表人、董事長），持股21%，其他股東持股比較分散。全部220名自然人股東均為華遠集團（包括下屬企業）的管理層和員工，華遠集團的高級管理人員全部在華遠浩利中持有股份，華遠集團的高級管理人員任志強、陳康、杜鳳超在華遠浩利擔任董事，劉麗云在華遠浩利擔任監事。即，這次混改，保持國資絕對控股的同時，員工成為重要股東（第二大股東，持股13.4%），任志強領銜，按持股計他出資1407萬元，力度可謂很大。

事情的另一面是，當年老華遠的發展達到了非常高的高度——全國最大的房企之一，突然間華遠集團因股東矛盾而退出，無疑是很失落的，而且“二次創業”的難度不小。反過來說，這需要任志強為首的創業團隊具有非常強的內在動力、壓力，較大力度的員工持股正匹配了此種需要。因而，華遠地產此次引入員工持股，極大優化了股權結構，有利于激發活力、創造力，從而促進企業可持續發展——股權是創業的關鍵動力，他們的核心財富來自持股，利益及命運同企業深度捆綁，竭盡全力做好企業是理性選擇。長期以來，由于缺乏持股、中長期激勵等，資本所有者和勞動者難以形成利益共同體，不少國企非常缺乏活力、創造力，高管行為短期化。央企混改先行者中國建材集團董事長宋志平認為，在發展混合所有制的過程中，在開展員工持股和引入機構投資人之間，應是員工持股優先，打造員工與企業的利益共同體是企業持續而強大的發展動力。華遠地產在員工持股方面走在了前列，并收獲了。

其后，華遠地產快速發展。2008年，華遠地產完成借殼上市，優化了股權結構、公司治理，華遠集團、華遠浩利居前兩大股東至今。華遠地產2013年營收47億元、凈利潤6.5億元、凈資產收益率21%，近6年凈資產收益率均超過20%：起步艱難的二次創業頗見成效。

截至2014年9月30日，華遠集團、華遠浩利分別持股華遠地產46%、10%，即國資相對控股的同時員工持股較多。2014年10月，宣布卸任董事長后，任志強談及當年和華潤分家、二次創業時稱，“我覺得二次起家能爬起來的大概就我一個，我們是從零開始，一寸土地都沒有。我不覺得我有什么可恥的地方，我覺得我還挺棒的。”從艱難中爬起來，關鍵的內在動力是持股。按其退休當天11月24日的收盤價，華遠浩利持股市值7.1億元，任志強占1.49億元，是當年出資的10倍，增值部分超過1億。身為國企高管，因持股所任職的企業而身家過億，在中國很少見。同時，華遠浩利還多次展開和華遠集團、華遠地產的合作，如華遠浩利今年借了2億元給華遠地產，為期兩年，年利率10%——這讓任志強等員工的利益更深度地與上市公司利益捆綁。顯然，任志強等華遠地產高管是混改的巨大受益者。

同時，二次創業成效不小，華遠集團的投資回報超過10倍，也是受益者。意即，華遠地產的混合所有制，做到了十八屆三中全會所說的“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展”。這其中一個關鍵的啟示是，混改方面，理應解放思想、積極推行、做好員工持股。

在路上

在公司2013年業績說明會上，任志強表示華遠地產已經是混合所有制的上市公司。需要特別說明的是，萬事萬物均有“名”與“實”的問題，名不副實現象不少見，混合所有制同樣如此。如交通銀行董事長牛錫明2014年5月所言，混合所有制不僅是股權結構多元化，更重要的是通過多元的股權結構制建立產權清晰、權責明確、自主經營、自主決策、管理科學的現代企業制度，“盡管我國商業銀行在股權結構上已有混合所有制之‘名，但尚未完全達到混合所有制之‘實，離充分市場化、商業化的現代商業銀行運行機制尚有較大差距。比如在公司治理上，商業銀行普遍存在董事會的決策功能不足、內部制衡機制不夠健全等問題，需要通過改革進一步加以完善”。

國企即使混改、上市了，在國資控股的情況下，往往依然參照傳統國企管理，現代企業制度未能健全。國資控股的華遠地產同樣如此。一個可以管窺的例子是薪酬。卸任華遠集團董事長之前，任志強作為華遠地產董事長的薪酬受到限制。“報紙上登我的工資是700多萬，按照國有企業管理規定，實際給我的十分之一工資都不到，國資委發個小條告訴我60多萬或者70萬，我只能拿那么多。現在國資委正式通知我，以后你愛領誰的工資就領誰的工資，我不給你發工資了，可能拿上市公司的工資，如果按上市公司工資我今年應拿800多萬”——這是任志強2011年4月離職華遠集團后的演講。按宋志平的看法，混合所有制企業，無論國有股份比例占多少，只要引入社會資本就應完全按照市場化的要求和國家有關的法律法規去管理和運作，不應該再戴上“國有控股混合所有制企業”的帽子，應給予完全市場化的身份。混合所有制企業健全現代企業制度、市場化運作，正如牛錫明所說“需要通過改革進一步加以完善”。

值得關注的是，任志強對混改有著不同的聲音：“混合所有制要不然就是私有侵吞國有制財產，要不然就是國有侵吞私有制財產。你不可能完全做到平衡。就像一股獨大的時候能平衡嗎？永遠不可能公平。好在上市公司小股東可以跑。但是非上市企業跑都跑不了。所以我們認為混合所有制是不行的”。這種對混合所有制的擔心（特別是國資、民資之間的互相侵占）是有道理的，實踐中也出現了不少類似案例。由是，需加強制度設計，確保合法依規，本著合作共贏去混改，盡可能降低一方違規侵占另一方利益的風險。至于任志強稱“什么叫混合制，你定義是什么呢？有1%是不是算混合？混合制的好處就是可以‘化裝逃跑。國有企業現在最討厭的就是國資委的管理了，黨委的管理了，你們現在就想借混合制的名義把他們都轟走。這是很典型的要擺脫黨和上級領導，同時又自己能指揮國有資產，借產權的變化而改變治理結構”——本質上，混合所有制促進公司治理市場化、國資委做干凈出資人，這符合使市場在資源配置中起決定性作用，是共贏之舉，并非轟走誰、逃跑。

整體來看，任志強對混改的質疑不無道理，卻很失偏頗。說到底，混改是國企的正道、大道——宋志平認為，混合所有制是國企改革的主旋律，大規模推行混合所有制將是一場迄今為止最深刻的變革，是國企改革深水區的一場攻堅戰。正如中國誠通集團董事長馬正武所言，混合所有制最終要在公司治理上下功夫。現代企業制度特別是公司治理能否健全、市場化，是判斷混改成功與否的核心標準。在這個意義上，雖取得了不小的成績，但華遠地產的混改顯然還“在路上”。