企業(yè)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)中的六個(gè)關(guān)鍵步驟

許正

企業(yè)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)

企業(yè)轉(zhuǎn)型這個(gè)宏大命題起點(diǎn)，源于一些最基本的邏輯和決策，尤其是對(duì)內(nèi)外環(huán)境和未來(lái)發(fā)展的洞察，以及最基本的判斷。這是考驗(yàn)每一個(gè)企業(yè)家關(guān)鍵能力的地方，也是企業(yè)家精神的基本要素。

首先，企業(yè)家需要對(duì)自身企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)周期有一個(gè)清醒的了解。

商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化與再造是持續(xù)不斷、循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，我們的產(chǎn)業(yè)總體上處于哪個(gè)階段，我們的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期中處于什么狀態(tài)，這是一個(gè)必須首先回答清楚的問(wèn)題。

對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，企業(yè)如果要進(jìn)入，一定要清晰地知道進(jìn)入的是哪一個(gè)區(qū)間。區(qū)間一的進(jìn)入意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，如果企業(yè)的資源投資的多樣性和現(xiàn)金儲(chǔ)備可以承受這樣的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)家甘于冒風(fēng)險(xiǎn)，就可以嘗試進(jìn)入。進(jìn)入?yún)^(qū)間二，會(huì)成為成熟商業(yè)模式紅利的分享者，而且面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但是這個(gè)階段無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的最佳階段。對(duì)一個(gè)成熟的商業(yè)模式的復(fù)制，是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路，但是企業(yè)所依據(jù)的資源優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)是否匹配，是需要進(jìn)行深度思考和籌劃的。如果產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，提升效率就會(huì)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在這個(gè)階段不斷優(yōu)化效率，通過(guò)各種方式提升競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)將最終勝出。

因此，對(duì)于產(chǎn)業(yè)周期和企業(yè)自身發(fā)展階段的準(zhǔn)確把握，是企業(yè)洞察產(chǎn)業(yè)規(guī)律以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。在產(chǎn)業(yè)周期的不同階段，客戶的需求也是不同的，企業(yè)需要重新思考如何做到“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，以清晰地界定自身的位置，而不是隨波逐流。

其次，我們不能忽視市場(chǎng)環(huán)境下出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)變化的任何端倪。事實(shí)上，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是因?yàn)閷?duì)這種市場(chǎng)機(jī)會(huì)端倪的識(shí)別和跟進(jìn)，從而開啟了自身的企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅。

IBM在20世紀(jì)90年代由郭士納引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型，就在于他們發(fā)現(xiàn)了在客戶機(jī)服務(wù)器時(shí)代，依舊有大量的大型客戶需要系統(tǒng)集成服務(wù)——為他們將零散的技術(shù)產(chǎn)品整合成解決方案并完成交付——當(dāng)這一需求信號(hào)不斷地由業(yè)務(wù)人員傳遞回公司，并且被高層捕捉的時(shí)候，敏銳的企業(yè)家會(huì)甄別這些信息到底意味著什么，是機(jī)會(huì)還只是零散的市場(chǎng)噪聲，并作出明智的決策。陜鼓集團(tuán)的企業(yè)家，因?yàn)槊翡J地捕捉到了客戶對(duì)工程總承包所代表的服務(wù)的需求，于是銳意變革，將自身從傳統(tǒng)的裝備制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變成了解決方案和服務(wù)提供商。善于識(shí)別這些新的市場(chǎng)需求，并且發(fā)現(xiàn)背后所代表的市場(chǎng)趨勢(shì)，實(shí)際上是每一個(gè)企業(yè)家所必備的企業(yè)家精神要素。

最后，所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型都要依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，那種另起爐灶的方式往往風(fēng)險(xiǎn)巨大。有人可能會(huì)質(zhì)疑，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，我原有的優(yōu)勢(shì)是否能夠繼續(xù)依賴，我原有的優(yōu)勢(shì)是否能在變革的商業(yè)環(huán)境中繼續(xù)保持。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案不是“是”或“否”，而是“必須”。基于自身的優(yōu)勢(shì)，不意味著我們要固化在過(guò)去的模式中，因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)不可能不從今天走向未來(lái)。

富士膠片的成功轉(zhuǎn)型就是因?yàn)樗麄兌床斓搅俗陨淼募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)是在材料和化學(xué)技術(shù)方面，因此當(dāng)他們舍棄膠片業(yè)務(wù)的時(shí)候，依舊可以進(jìn)入到醫(yī)療甚至化妝品行業(yè)，而不被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

那些核心優(yōu)勢(shì)并不明顯的企業(yè)要完成轉(zhuǎn)型，其實(shí)是相當(dāng)困難的。當(dāng)然這并不排除企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中開發(fā)自身新的優(yōu)勢(shì)，去尋找新的技術(shù)，塑造新的能力。這個(gè)過(guò)程其實(shí)已經(jīng)不是轉(zhuǎn)型，而是真正的創(chuàng)新和創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)。這個(gè)過(guò)程的艱險(xiǎn)和未知當(dāng)然都是非常巨大的。

對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的識(shí)別，去捕捉市場(chǎng)上浮現(xiàn)的新的機(jī)會(huì)，并且將機(jī)會(huì)區(qū)分為商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和運(yùn)營(yíng)模式再造的機(jī)會(huì)，從而在其中立足，是每一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)可以參考的基本邏輯。對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要搭建強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)支撐基礎(chǔ)。對(duì)通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化或再造方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)（這也是今天大多數(shù)企業(yè)所采取的方式），一定要注意到所固化的流程和方法，不要成為下一次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的羈絆。對(duì)那些進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，敏銳地洞察下一波商業(yè)模式的創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)新的商業(yè)模式進(jìn)行積極的投資，積極跟隨甚至主動(dòng)發(fā)起破壞式創(chuàng)新，從而開啟一個(gè)新的商業(yè)模式周期，將是那些有著持續(xù)發(fā)展雄心的企業(yè)所必須采取的正確策略。否則，進(jìn)入克里斯滕森教授所說(shuō)的創(chuàng)新者的窘境，將會(huì)是這些企業(yè)的宿命。

企業(yè)轉(zhuǎn)型六要

要完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型六要模式提供了一套流程化的思考方法和操作步驟。這六個(gè)步驟的每一步，在實(shí)踐中都是無(wú)法逾越的，因此需要仔細(xì)的思考和認(rèn)真的準(zhǔn)備。

STEP 1

在轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動(dòng)下，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型愿景和客戶價(jià)值主張，并且為之準(zhǔn)備足夠的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)自身的能力優(yōu)勢(shì)進(jìn)行思考和甄別之后，企業(yè)需要提出一個(gè)新的轉(zhuǎn)型愿景，這個(gè)愿景不能只是企業(yè)家的愿景，而要成為企業(yè)的共識(shí)，成為大家的愿景。這個(gè)過(guò)程不是一蹴而就的，卓越的企業(yè)家會(huì)用自己的洞察力和前瞻力提出一個(gè)大家可能無(wú)法想象的新的愿景，共識(shí)的達(dá)成需要通過(guò)不斷的討論、溝通，對(duì)新的愿景進(jìn)行不斷的打磨、提煉、修正。這是一個(gè)艱難但又不可或缺的過(guò)程。

杰克 · 韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)，他80%的時(shí)間花在對(duì)變革愿景的溝通方面，甚至有時(shí)候都覺(jué)得講得想吐了，但還是要不斷地講，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程無(wú)法省略。如果沒(méi)有全體員工對(duì)企業(yè)愿景的認(rèn)同和擁有感，就根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)該愿景。

企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景的形成不僅有賴于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察和捕捉，還要依賴根植于企業(yè)的使命和價(jià)值觀。這個(gè)新的愿景要和企業(yè)早已形成的使命和價(jià)值觀產(chǎn)生深深的關(guān)聯(lián)，否則在企業(yè)的信念方面會(huì)發(fā)生根本性的抵觸。

在今天這個(gè)快速變化的時(shí)代，企業(yè)家們?cè)谥贫ㄐ碌霓D(zhuǎn)型愿景的時(shí)候，也很有必要對(duì)過(guò)去形成的使命和價(jià)值觀重新進(jìn)行反思和修訂。看看我們做企業(yè)的目的到底是為了什么，這個(gè)類似于哲學(xué)化的命題的思考，對(duì)于今天的企業(yè)家群體來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)奢侈品，而是必須涉及的議題，否則我們成長(zhǎng)的正當(dāng)性和內(nèi)在發(fā)展的動(dòng)力就會(huì)大打折扣。日本企業(yè)家稻盛和夫之所以深深地震撼和影響著中國(guó)當(dāng)今的企業(yè)家群體，就是因?yàn)樗岢隽司哂猩钸h(yuǎn)哲學(xué)意味和更宏大背景的企業(yè)哲學(xué)問(wèn)題：利他型的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

今天的中國(guó)企業(yè)家還沒(méi)有人成為真正的受人敬仰的全球企業(yè)領(lǐng)袖，一個(gè)原因就在于我們的使命和價(jià)值觀還過(guò)于狹窄，還過(guò)于利益驅(qū)動(dòng)，我們無(wú)法提出一個(gè)更大的與人類的共同發(fā)展價(jià)值合拍的新的價(jià)值觀。借用企業(yè)轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，企業(yè)家們應(yīng)該去思考這個(gè)命題，并且為自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型找到一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的、更持久的發(fā)展依據(jù)。

在企業(yè)新的轉(zhuǎn)型愿景的基礎(chǔ)上，還需要明確提出企業(yè)的價(jià)值主張。所謂的價(jià)值主張，就是當(dāng)實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)愿景的時(shí)候，我們到底為客戶交付什么樣的價(jià)值？滿足客戶什么樣的需要？這個(gè)需要對(duì)我們服務(wù)的客戶群體有多么重要？我們能夠提供什么樣獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)？

如果說(shuō)企業(yè)愿景是內(nèi)在愿景的話，那么企業(yè)價(jià)值主張就是對(duì)客戶的外在愿景，這兩者是高度統(tǒng)一，而且同時(shí)并存的。實(shí)際上，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型往往出于自身，對(duì)真正滿足客戶的需要、提出明確的客戶價(jià)值主張并不太關(guān)注，這也是這些企業(yè)無(wú)法進(jìn)行明確的商業(yè)模式創(chuàng)新或運(yùn)營(yíng)模式再造設(shè)計(jì)的關(guān)鍵弱項(xiàng)。如果企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，我們無(wú)法告訴市場(chǎng)和客戶，我們的轉(zhuǎn)型對(duì)客戶意味著什么，請(qǐng)問(wèn)這樣的轉(zhuǎn)型能夠持續(xù)嗎？

STEP2

采用可持續(xù)的創(chuàng)新，并且在企業(yè)層面上展開。

這一步實(shí)際上是和第三步、第四步的商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造結(jié)合在一起的，也可以說(shuō)是同時(shí)發(fā)生的。當(dāng)我們有了新的企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景，我們就要采取創(chuàng)新的方式來(lái)聚焦于自身的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或者模式。

作為一種基本的創(chuàng)新方法，當(dāng)新的商業(yè)模式創(chuàng)立之后，不斷的改進(jìn)、完善就是我們所說(shuō)的微創(chuàng)新（也有人將微創(chuàng)新稱為框架中的創(chuàng)新）。

從企業(yè)聲明周期區(qū)間一到區(qū)間二，從區(qū)間二到區(qū)間三，乃至于到第四區(qū)間，所采取的微創(chuàng)新的方式是不同的，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)需要在這中間不斷摸索，找出更加適合自己的方法。

藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新適合于對(duì)原有商業(yè)模式的優(yōu)化，從而使企業(yè)在價(jià)值重塑方面產(chǎn)生新的之家主張，并且實(shí)現(xiàn)一種兼具低成本和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。GE的醫(yī)療設(shè)備創(chuàng)新就是這樣典型的例子。也有企業(yè)通過(guò)這個(gè)方式創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，交付新的價(jià)值，就如同如家酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新。

而破壞式創(chuàng)新有時(shí)是通過(guò)跨界的融合實(shí)現(xiàn)的，借用新的技術(shù)實(shí)現(xiàn)低成本對(duì)原有方案的替代和快速進(jìn)入市場(chǎng)的方式，在今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代愈演愈烈。

這幾種創(chuàng)新方式，作用于企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同階段，也作用于產(chǎn)業(yè)周期發(fā)生的不同階段。進(jìn)行企業(yè)級(jí)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，在新的商業(yè)模式下要不斷用微創(chuàng)新和藍(lán)海式創(chuàng)新的方式去優(yōu)化自身的價(jià)值主張，以及提高價(jià)值創(chuàng)造的效率，并且要時(shí)時(shí)觀察市場(chǎng)上有可能出現(xiàn)的破壞式創(chuàng)新，隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入到破壞式創(chuàng)新的領(lǐng)域。這樣就需要企業(yè)有兩種創(chuàng)新體制，而傳統(tǒng)的微創(chuàng)新或價(jià)值重塑藍(lán)海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新，與破壞式創(chuàng)新的管理方式和目標(biāo)都是不同的。企業(yè)如果有一個(gè)新的外掛式的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，專注于破壞式創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)才能產(chǎn)生持續(xù)的創(chuàng)新的動(dòng)力和生命力。就像今天谷歌在X實(shí)驗(yàn)室里面所實(shí)現(xiàn)的與搜索業(yè)務(wù)并行的創(chuàng)新模式所展現(xiàn)的那樣。

STEP3 & STEP4

圍繞新的企業(yè)價(jià)值主張進(jìn)行商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)。

這個(gè)價(jià)值主張有可能是要?jiǎng)?chuàng)造新的產(chǎn)品、新的服務(wù)，服務(wù)于新的客戶群體，采用新的價(jià)值管理系統(tǒng)，有新的商業(yè)模式以及價(jià)值控制的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。那么，這個(gè)新的商業(yè)模式創(chuàng)新就需要將這些要素進(jìn)行整體的思考，并且建立相關(guān)的基于市場(chǎng)導(dǎo)向的流程、組織結(jié)構(gòu)、人才體系，以及管理系統(tǒng)，尤其是績(jī)效管理系統(tǒng)的配合和支持，這就是我們講的商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)。在當(dāng)今的商業(yè)模式創(chuàng)新中，一定要將視野擴(kuò)大到系統(tǒng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)層面，能夠在系統(tǒng)中找到彼此配合的價(jià)值聯(lián)結(jié)點(diǎn)，將企業(yè)自身孤立的發(fā)展放大為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的發(fā)展。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)中找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬闯蔀閮r(jià)值系統(tǒng)的引領(lǐng)者，要么成為一個(gè)別人創(chuàng)造的價(jià)值系統(tǒng)中高價(jià)值的貢獻(xiàn)者，從而在新的商業(yè)模式中謀求優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，企業(yè)可以在別人創(chuàng)造的價(jià)值模式中尋求差異化，這也是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。

對(duì)很多當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在別人創(chuàng)造的商業(yè)模式中快速地學(xué)習(xí)、快速模仿，然后進(jìn)行不斷的優(yōu)化，進(jìn)行下一步的創(chuàng)新，是很多企業(yè)所經(jīng)歷的道路。即便今天非常成功的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，也是因?yàn)楫?dāng)年模仿了ICQ，從而創(chuàng)造了在中國(guó)紅遍大江南北的QQ，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行破壞式創(chuàng)新，創(chuàng)造了今天幾乎控制了所有人社交入口的微信平臺(tái)。因此，模仿不意味著僵化，而在于對(duì)原有系統(tǒng)的效率、運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，使它更有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)優(yōu)化到一定程度的時(shí)候，企業(yè)要找到一個(gè)新的突破點(diǎn)進(jìn)行下一階段的創(chuàng)新。

在運(yùn)營(yíng)模式再造階段，當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)無(wú)論在業(yè)務(wù)流程、勞動(dòng)力效率還是設(shè)備效率方面，都還有很大的空間和潛力可以挖掘。我們有時(shí)候是被商業(yè)模式創(chuàng)新的口號(hào)遮蔽了雙眼，實(shí)際上，從當(dāng)下出發(fā)，在原有模式下不斷地挖掘提升，把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做精做細(xì)，其實(shí)是每一個(gè)企業(yè)所能采取的最為可靠的轉(zhuǎn)型路徑。即便像亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，當(dāng)?shù)於穗娚棠Ｊ街螅麄兇罅康墓ぷ鬟€是花在了運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化方面。“中國(guó)的亞馬遜”京東商城也是如此，并因此建立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其他傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)無(wú)論制造業(yè)，乃至于餐飲行業(yè)，也都可以這樣構(gòu)建自身的轉(zhuǎn)型方向，并取得了巨大的成功。新辣道對(duì)業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計(jì)、流程化設(shè)計(jì)，以及通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行固化和大規(guī)模復(fù)制，就是典型的成功案例。

STEP5

戰(zhàn)略落地要有清晰的路線圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)。

當(dāng)所有關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新或者運(yùn)營(yíng)模式再造的戰(zhàn)略措施明晰之后，企業(yè)需要清晰的路線圖去實(shí)現(xiàn)它。對(duì)于企業(yè)生命周期區(qū)間一到區(qū)間二、到區(qū)間三乃至區(qū)間四的維持性戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式無(wú)疑是奏效的。類似于平衡計(jì)分卡或者戰(zhàn)略地圖這樣的可視化的戰(zhàn)略工具也是非常有用的，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程里面，如何加強(qiáng)管理的有效性、目標(biāo)的導(dǎo)向性，將是使這些戰(zhàn)略可以扎實(shí)推進(jìn)的關(guān)鍵。但是，對(duì)于從區(qū)間四跨越到區(qū)間一的顛覆性戰(zhàn)略，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式將成為巨大的障礙。這時(shí)，我們需要的是一種新型的戰(zhàn)略管理方式，這種管理方式思考的不是近期的利潤(rùn)、現(xiàn)金流或者收入的增長(zhǎng)，而是長(zhǎng)期回報(bào)的多少和成功的可能性。它關(guān)注的是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新投入的關(guān)鍵里程碑，以及這些項(xiàng)目與市場(chǎng)協(xié)同中產(chǎn)生的新的機(jī)遇和新的可能性。因?yàn)樵谑袌?chǎng)互動(dòng)中，往往會(huì)發(fā)生新的一些過(guò)去意想不到的機(jī)會(huì)。我們需要把這些新的機(jī)會(huì)納入到整個(gè)顛覆性戰(zhàn)略管理體系中。

對(duì)于顛覆性戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵考核應(yīng)該是從創(chuàng)意到商用的成功概率，而不僅僅是投資回報(bào)這樣的數(shù)字指標(biāo)。二元戰(zhàn)略的建立對(duì)于企業(yè)一定是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是建立這樣的思考方式和管理方式，又是企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的不確定性的關(guān)鍵所在。

STEP6

圍繞企業(yè)核心理念和價(jià)值觀的企業(yè)文化塑造是關(guān)鍵的第六步。

所有的轉(zhuǎn)型措施和戰(zhàn)略管理步驟都是要靠企業(yè)的員工群體來(lái)實(shí)現(xiàn)，員工需要對(duì)這些轉(zhuǎn)型的核心理念和方向有深度認(rèn)同，并且愿意采取協(xié)同一致的行動(dòng)步驟，而這里依靠的就是企業(yè)文化的力量。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)一致性是必需的，因?yàn)樗瞧髽I(yè)執(zhí)行的保障，所謂執(zhí)行力就是文化和行動(dòng)的一致性。但是對(duì)于越來(lái)越關(guān)注破壞式創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)講，開放包容的企業(yè)文化和對(duì)失敗的容忍，以及對(duì)冒險(xiǎn)的鼓勵(lì)，將是必須采用的新的企業(yè)文化的核心。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是二元文化，而是一種新的文化基因的植入，因此在企業(yè)中建立既有執(zhí)行到位、又有開放包容的企業(yè)文化，對(duì)很多企業(yè)家群體來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這需要企業(yè)家以身作則，有時(shí)候需要他們能退到幕后，讓員工去積極地嘗試并承擔(dān)責(zé)任，從而開啟具有更多主人翁意識(shí)的企業(yè)文化變革。

在這里，參與式的管理方式將是重要的企業(yè)文化變革的手段。GE公司的群策群力，以及它所代表的參與式管理的方式，不僅塑造了GE公司過(guò)去的輝煌，也為GE公司提供了正在采取的學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速變革所需要的文化基因。今天的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采取的管理方式，一定是開放式的、團(tuán)隊(duì)參與式的、群策群力式的，因?yàn)檫@種方式可以最有效地激發(fā)員工的積極性、參與度和對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的擁有感。因此，打造執(zhí)行文化和創(chuàng)新文化，最好和最重要的方法就是讓員工參與進(jìn)來(lái)，建立群策群力的新型企業(yè)文化。

這六步完成以后需要回到原點(diǎn)，看看我們的轉(zhuǎn)型愿景實(shí)現(xiàn)了多少，距離還有多遠(yuǎn)，可不可以有更多的改進(jìn)空間。需要說(shuō)明的是，這六步的實(shí)施并非是一成不變的邏輯關(guān)系，而是彼此匹配的功能關(guān)系，有可能前后順序重新設(shè)置。有的企業(yè)轉(zhuǎn)型可能是從企業(yè)文化入手，有的轉(zhuǎn)型是從改變自身的戰(zhàn)略管理體系開始，但是不管從哪里開始，這六個(gè)要素的關(guān)鍵匹配都是不可或缺的。缺了任何一個(gè)要素，從實(shí)踐上來(lái)看，我們的企業(yè)轉(zhuǎn)型就不可能順利推進(jìn)。

“轉(zhuǎn)型六要”工具箱：

你的企業(yè)轉(zhuǎn)型兵器庫(kù)

要順利和有效地實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必要的管理工具是不可缺少的。