超越傳統理論局限 迸發模式創新動力

日前，張瑞敏在海爾2015年互聯網模式創新交互大會上一場激動人心的演講的主題是：《人人創客，引爆引領》。“人人創客”的意思是：整個企業要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執行者，而是創業者；“引爆”是要從產品銷量到引爆用戶流量；“引領”是要做到顛覆式的，完全和別人不一樣。這與其“沒有成功的企業，只有時代的企業”的思想一脈相承，不禁讓人感慨：海爾確實走在了時代里了。

這個世界以潤物細無聲的方式正發生著激動人心的變化。我們已經進入大數據時代，生活在網絡之中，乃至思維也在網絡化。

過去一個企業消亡，一般是被競爭對手打敗；現在要消亡，則是被這個時代淘汰。從跨國公司的角度，眾多發達國家跨國公司的商業模式已經從價值鏈轉型成價值網絡，以符合這個時代的潮流，重塑生生不息的動力。更讓我們想探究的是：它們是怎么轉型的？有什么規律嗎？在這里，我們從跨國公司商業模式由價值鏈向價值網絡的變化歷程，與讀者朋友分享其商業思維的邏輯。

跨國公司的新型管理工具——商業模式

跨國公司，特別是其中幾百家占統治地位的跨國公司形成了巨大的、無所不包的全球經濟網絡，而各國之間的經濟關系，在很大程度上不過是跨國公司內部經濟關系的外在表現。實際上，一切高水平、高層次、大規模的貿易、投資和科學研究等活動均以跨國公司為主體或載體進行著，跨國公司已經成為當前國際經濟關系的主體。

對于“跨國公司”的劃分標準，主要依據以下三種：一是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等；二是營業實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數和利潤等指標；三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰，是否公平地管理、激勵和調節各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優化組合與協調發展等。參照以上三條標準可以判定，絕大多數世界500強的企業屬于跨國公司。商業模式提法最初興起于上世紀九十年代互聯網經濟蓬勃發展的時期，但商業模式則是伴隨企業一直存在，只是在全球性商業實踐中，企業家開始日益依賴商業模式這種新型管理工具而已。世界500強企業積累了高額財富，在一定程度上說明了它們適應經濟全球化趨勢而制定的國際化商業模式的成功性。分析、總結、提煉這些企業的國際化商業模式，對其他跨國公司乃至其他企業的發展將具有較大的啟發意義。

基于以上思路，我們按照代表性、持續性和獨特性三大標準，兼顧總體行業平衡、區域均衡、國家均衡，按照20/80原則，從世界500強中選取了100家企業，

從案例角度，系統研究其商業模式的發展歷程、目前狀況、未來發展，以期從中探索出跨國公司從價值鏈到價值網絡發展過程中呈現的規律和趨勢，以期對各類型企業，尤其是國企的“走出去”戰略，有一定的借鑒、指導乃至引領作用。

企業從“自我”到“我們”的轉型

跨國公司是公司演化的結果，而國際化是其演化過程，是戰略管理的高級階段。國際化戰略是企業在國際市場上設計開發核心競爭力、獲取競爭優勢的綜合的協調的約定和行動，商業模式則是企業價值創造的邏輯或機制。戰略與商業模式之間有同有異。戰略是要建立競爭優勢以贏取超額利潤；商業模式包含盈利模式，核心目的是闡明價值創造的邏輯或機制。兩者相同之處在于都涉及盈利，差異在于導向和重點不同。戰略的核心是以“自我”為核心的競爭導向，商業模式是以“我們”為核心的合作導向。“戰略”概念最初源于軍事戰爭，戰爭謀略的意思，有很強的競爭意識和“自我”意識。商業模式概念源于商業，商業的本質是交易，是通過商品或服務獲得為消費者或者客戶服務，并因此獲得報酬，因而是“我和你”。在“戰略觀”下的商業模式是價值鏈模式，在“協同觀”下的商業模式是價值網絡模式。協同觀下的商業模式是多企業主體視角下的價值創造，是對基于單一企業戰略觀下的價值創造方式的包含并超越，在由戰略觀到協同觀的轉型過程中，企業完成了由“自我”到“我們”的轉型。

價值創造的新視角——共享、共生、共創

進入21世紀，世界500強公司的無形資產價值占企業市值的比重，已由1982年的38%提高到了85%，有的甚至超過了90%。根據Interbrand公布的2013全球百大品牌榜，蘋果以983億美元的品牌價值躍居榜首，第二名Google是933億美元，第三名可口可樂是792億美元。可口可樂自該榜設立以來首次跌落榜首位置，表明了當代是一個科技時代的特點。而這些公司的凈資產與品牌價值相比，似乎不成比例，其中的道理何在呢？

按照戰略管理經典理論，資源、能力、核心競爭力是構成企業競爭優勢的基礎。企業將有形資源和無形資源進行組合以形成能力，能力又是企業核心競爭力的來源，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。

企業的有形資源主要指財務資源、組織資源、實物資源、技術資源等，無形資源主要包括人力資源、創新資源、聲譽資源等。無形資源最核心的特點是價值可以得到最大程度的利用，如知識，使用者范圍越廣，能夠給各方帶來的收益越大。聲譽是靠企業的行動和宣傳培養出來的，是多年在市場上的出眾表現，體現了利益相關者對企業競爭力的認可。聲譽表明了企業的發展能夠被利益相關者認識到的程度，同時也表明未來他們對企業競爭狀況的認可程度。企業不斷地投入資金進行技術創新和積極的廣告宣傳，這樣都可以幫助企業將聲譽和品牌聯系起來。

無形資產指由特定主體所擁有，無一定形態，但可構成競爭優勢或對生產經營發揮作用的非貨幣性資產，如知識產權、品牌、人力資源、企業文化等都可以算是無形資產。

可以看出品牌既是無形資源又是無形資產。從品牌的角度來說，聯合利華前董事會主席Sir Mike Perry指出，“品牌是價值的載體”。從企業的角度看，品牌“為客戶創造有別于競爭對手的價值”；從客戶或是消費者的角度，“品牌就是消費者或是客戶對產品的感受與認知”。這就意味著，品牌是客戶和生產者共同的價值的載體。這也意味著，企業已經從打敗競爭對手的傳統邏輯轉向為客戶創造價值的邏輯。

我們看到兩個鏈條，一個縱向鏈條表示公司自身的追求，產生兩個結果即競爭優勢和超級利潤；橫向鏈條表示客戶價值。企業和客戶共享的資源是無形資源——品牌價值等。品牌才是越用越多的價值，這就意味著企業的本質在于，對于共同的無形資源——尤其是品牌資源的進行開發，以形成客戶價值最大化，從而實現企業自身價值的最大化。

進入20世紀90年代后，借完成國際化經營、步入全球化階段之機，加上服務業的發展，基于對企業經營全球化發展趨勢的預測和把握，西方跨國公司尤其是全球500強企業紛紛調整其價值鏈重心，將業務重點轉向產業價值鏈的下游環節，即增值空間更大的市場營銷和服務環節，由此產生了“品牌價值”

價值鏈的價值創造——建立優勢、戰勝對手，少一個是一個

我們發現，跨國公司的價值創造，大多源于無形資源。實際上，成功的跨國企業，大多是通過在價值鏈上發掘可持續競爭優勢中的無形資源，來實現價值增值的。

價值鏈的概念最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特于1985年提出，是一種強有力的戰略分析框架。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合，企業通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈條來取得差異優勢。可持續競爭優勢有四個標準：有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力，所指向的事物包括品牌、文化、關系、聲譽、系統優勢等無形資產。這也就意味著企業通過上述無形資產的使用，在價值鏈上創造價值。

價值鏈包括上游的合作伙伴和下游的客戶等。企業創造價值的核心邏輯是：企業通過可持續競爭優勢的建立，戰勝了競爭對手，整合了上游的供應商，達到服務客戶的目的，從而贏取了超額利潤。

價值網絡的價值創造——關系重構、共同參與，多一個是一個

價值鏈主要是指企業價值鏈，同時價值鏈又是價值系統的一部分?！拔摇恪笨蛻魞r值升級到“我—你—他”的鏈條價值。在多價值主體的協同觀視角下，形成客戶、伙伴（不僅僅包括供應商，還包括商業伙伴、同盟者等）、企業的三方面的組合。

這時候成功的企業其焦點已經不是公司、產業本身，而是整個價值創造系統，在系統內不同的經濟行為主體——供應商、商業伙伴、同盟者、顧客一起工作，共同創造價值，他們的關鍵任務是這些行為主體間的關系和角色的重構，以新的方式，發揮協同效應，形成共同參與者一起實現價值創造。

在此過程中，價值和利潤頻繁地在價值鏈各環節中轉移，并且價值鏈經常發生斷裂、壓縮和重新整合。作為企業，需要考慮利潤產生的環節，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的關系，發揮協同效應，取得整體大于局部的協同效應，共同創造價值，從而形成難以模仿的競爭優勢，這是價值網絡商業模式創新的重要思路。

一般而言，價值網絡同時包含了企業、客戶與伙伴三個主體。然而，對于非終端的公司而言，一家企業可能同時以企業、客戶與伙伴的身份存在。此外，在一些價值網絡中，不同主體共同構成了某一企業的客戶，而若是將不同主體分開，則每個個體并不成為客戶。例如在騰訊生態中，騰訊公司的客戶是其軟件的使用者與相關的廣告商，二者共同構成了騰訊公司的客戶，單獨的軟件使用者或單獨的廣告商都不能成為騰訊公司的客戶。因此，在價值網絡里可能是去中心化的。

價值網絡中的價值創造以類似“井田制”的方式進行，不同主體將自身資源的一部分共享出來共同創造出價值，并從創造出的價值中取得一部分。在這個過程中，價值創造的影響因素有兩個方面，第一是價值網絡對資源的轉化能力，第二是不同主體共享的資源多少，以及不同主體獲取的資源多少。

價值網絡對資源的轉化能力較強，價值產出大于價值投入，稱之為價值網絡高端鎖定，反之則稱之為價值網絡低端鎖定；某一主體獲取的資源多于投入的資源，稱為主體高端鎖定，反之稱為主體低端鎖定。依照這兩個維度，可以將價值網絡劃分為四種不同的狀態：（見下圖）

價值網絡對資源的轉化能力主要指企業共同投入資源后價值網絡能產出多少資源，轉化能力主要取決于價值網絡主體的轉化能力，對企業而言主要是無形資源為主（知識、聲譽、人員等），對客戶而言主要是客戶自身能力（價值網絡中客戶也是價值的創造者，客戶可能在一定程度上也決定了價值網絡的高端鎖定或低端鎖定），同時價值網絡中各主體之間的關系也創造價值（最佳組合是優勢互補，關系和諧等）。

在主體共同創造出價值之后，將對創造出的價值進行分配。企業獲取價值之后，又將其重新投入價值網絡中進行共同創造。從短期來看，如果企業從價值網絡中獲取的價值小于其投入的價值，則企業將處于低端鎖定，由于存在專用性資產等因素，短期內企業不會退出價值網絡；如果企業長期從價值網絡中獲取的價值小于其投入的價值，則從長期來看企業的投入量將越來越少，直到企業完全退出價值網絡。

國際化商業模式的價值創造——“創新生態系統”

1.利用核心能力與進入方式進行協同組合

國際化戰略的核心是國際市場進入方式與核心競爭力進行協同。核心競爭力是以無形資源為主，進行價值創造，而國際市場進入方式，則包括出口、許可、聯盟、收購、建立新公司等多種方式，兩者形成組合創造。

以無形資源為核心的核心競爭力（從資產角度看，是無形資產）與進入方式之間的組合，形成能力與進入方式之間的對應矩陣（如下圖所示）?；诖司仃嚕覀兙涂梢苑治龀鰢H化過程中，跨國公司創造價值的邏輯。

2.戰略聯盟

20世紀90年代以來，世界政治經濟格局和科技發展出現了一系列根本性的新變化：冷戰結束、經濟全球化、技術信息化、經濟權力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經營環境、競爭規則和創造價值的方式。在上述經營環境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進行了一系列的戰略調整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強的國際競爭力。

實際上，面對不斷變化的消費者需求、日益縮短的產品和技術生命周期以及日趨復雜激烈的全球競爭等新現實，單打獨斗發展的傳統思路已經行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰略聯盟，包括建立合資企業、共同研究開發、許可貿易、特許專營、合作生產和銷售、勘探協議等。

戰略聯盟的好處是可以共同分擔研究開發費用、分散與減少風險、取長補短、優勢疊加、取得技術協作溢出效應，這樣既可加強各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷，增強企業的競爭力和生命力。

據統計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式締結戰略聯盟的高達90%?？鐕疽揽颗c其他跨國公司在從研究與開發到銷售等系列經營活動方面組成的網絡，將自己的觸角伸向世界各地，尋求一切對自己的發展有利的優勢和機會。

目前，戰略聯盟不只局限于合資企業的相互參股，資本流動，而是拓展到技術、市場、資金、人才、信息等方面的全方位合作，它把分散在各國的研究開發、生產加工、市場營銷及售后服務等價值增值鏈上具有特定優勢的不同企業聯合起來，實行分工合作，優勢互補，資源互用，利益共享。這樣，加盟者既可從對方獲得各自所需，又確保各自的獨立性，既不同于跨國公司內部一體化模式，又通過生產要素的流動，進一步將自己擴展到國際生產一體化的范圍內。

3.價值網絡

一個成功的跨國公司是要能從世界市場的角度進行思考的。它在每一個區域的每一個公司乃至每一個伙伴，都不是以單一的一個形式存在的，而是各個點之間相連成線，每條線相連而又組成了一個網狀結構。在這個網狀結構中的每兩個點之間都是有聯系的，相互協同。而整個公司與外部世界，也是相互聯系的，連為一體的。

21世紀初，美國提出“創新生態系統”的思想，即將創新體系視為一個動態的、復雜的生態系統，在這個系統中，經濟和社會的諸多方面存在連續不斷的多種多樣的相互作用，特別是“各個創新主體之間的交流和互動、科學家在前沿的自由探索、私營企業的開發逐利策略、政府的長期戰略目標和研究型創業型高校之間的良性競爭，使得相關創新各方能夠有機結合和高效互動，有力地推動創新體系的演進?！?/p>

價值生態系統就是價值網絡系統，其體現者是喬布斯，喬布斯之所以是這個時代的英雄，是美國政治、經濟、人文、法律、教育等環境要素協同作用的結果。在研究中，我們發現，中國缺少的不是資金、技術、手段，而是沒有創新的制度文化，永遠也出不了喬布斯。因此，中國優秀跨國公司企業的出現，只有從制度創新上去突破，才有可能對“錢學森之問”有一個最好的回答。

但實際上，2013年以來，互聯網思維席卷中國，某些變化已經形成。我們發現一個有趣的現象。我們這個時代的英雄喬布斯是超級的“索尼粉”，雷軍則是標準的“果粉”。做小米手機的時候，給雷軍最大的啟發就是喬布斯的專注，專注才能把東西做到極致，從某種意義上，這也是索尼的精神。索尼移動在華失利，又是以小米為代表的互聯網思維沖擊的結果。歷史在循環，歷史在前進，某種精神在“包含并超越”中進化著。而黨的十八屆三中全會的《決定》指出：“讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，讓一切創造社會財富的源泉充分涌流，讓發展成果更多更公平惠及全體人民”，也正在宣告一個制度變革乃至文化變革的時代的來臨。

在這個時代，既是“自我”的充分綻放，又是“我們”的合作共贏，是一個真正的“人的時代”。

在這個時代面前，許多價值將被重新評估，許多概念將被刷新。整個商業系統，就好像一個森林一樣，有眾多的企業在里面生生死死，實際上即使是世界500強企業，平均壽命也僅僅40年而已；而整個森林系統，則是生機勃勃，不也很好嗎？所以，企業的本質，也許真的不是為了成為所謂的百年老店，能夠在這個時代里面，創造出自己獨有的價值，就是好的；至于生死，似乎可以置之度外。

想起筆者在瑞典的跨國公司利樂（中國）工作期間，曾經有一個有趣的經歷。出差在酒店開發票時，服務員問“利樂”是哪兩個字；同事回答：利益的利，快樂的樂！我忙說：不對，是勝利的利，快樂的樂！不是因為利益而快樂，而是因為勝利才快樂！現在一想，其實，應該是“利樂眾生”的“利樂”，本質就在名稱里?；畛銎髽I的本質，就是企業的價值所在！