內部創業那些事兒

麥嵐

從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報，內部創業開始被越來越多的人重視。

在這個“不顛覆，莫創業”的時代，對于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰略布局各個產業鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為：內部創業。

海爾的內部創業生態

80后的路凱林在海爾工作了11年，曾負責整個海爾的筆記本業務（也稱筆記本平臺主）。2013年，路凱林發現傳統的筆記本電腦并不能夠很好地滿足游戲發燒友的需求，于是帶領四五個人聚焦于游戲本的研發和銷售。他們在互聯網上收集了3萬多條意見，歸納成13類問題，然后整合了全社會的設計、研發和制造資源，開發出了一款全新的游戲本“雷神”。如今你上京東買筆記本電腦，就會發現“雷神”占據了顯要的位置。

2013年12月雷神游戲本上線。隨后，路凱林開始向海爾集團的孵化平臺部門提交小微創業申請，并進行了相關路演。

2014年4月成立獨立法人機構——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75%，團隊持股25%，八個月后便獲得了來自林喜創投的500萬元天使投資。2015年4月獲得來自紫輝創投的1500萬元A輪融資。

去年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設有超利分享原則，超出預期利潤多少的不同會按照不同比例進行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。

路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期喂哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。

實際上，目前海爾集團內部已經有200多個小微企業，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門人張瑞敏的話講，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。

事實上張瑞敏在10多年前就在海爾內部搞流程再造，一再在公司組織結構上進行開刀，直到今天，猶未停止。

2014年，海爾正在全面推進“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，讓每位員工都成為創客，在海爾這個大平臺上實現內部創業。創客們可以有三種創業方式：自主創業、在線和在冊創業、自演進機制。

“自主創業”就是讓員工自己去發現項目，自己來做，自創意、自發起、自組織。“在冊在線創業”指的是員工可以把企業內的一些創業項目拿到組織外部去做，變成一種在線的小微企業。此外，社會上的資源也可以引進到海爾這個平臺上創業。“自演進機制”是海爾今后的目標，主要包括“官兵互選”自演進和商業模式自演進，海爾將通過“自演進機制”不斷優化資源，滿足用戶的需要，并根據時代的變化，適時改變商業模式。

海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時并沒有通過收購或戰略投資的方式延展其生態范圍，而是倡導創客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創業，從而成為生態的一分子。

從版圖擴展到“企業共同體”

前不久，國務院發布“停薪留職”2.0版本，鼓勵體制內科研人員離崗創業，“大眾創業、萬眾創新”的氛圍日益濃厚。

4月1日，聯想神奇工場正式運營，基于互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品。作為聯想從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板，目前神奇工場已擁有400多名員工，并將于5月發布手機子品牌。此前，神奇工場還發布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。

半個月后，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。鼓勵員工圍繞企業的產業鏈創業，在同一個生態體系內，相互協同、資源配對。

大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？

實際上，“內部創業”這一概念最早于1980年代出現。彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨后，日本松下、富士通等企業也開始了內部創業機制。

在中國，華為成為最早試水內部創業的公司。2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

當時的副總裁李一男創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但后來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

而華為的競爭對手思科在制度設計上就規避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創業，項目又得到公司認可，即可在公司內部創業。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的經濟回報。

其后，盛大、巨人網絡等公司都嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”，即機構臃腫、人浮于事、缺乏創新動力。在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。