提高員工執(zhí)行力在于鎖定責(zé)任

提高員工執(zhí)行力在于鎖定責(zé)任

姜汝祥

北京錫恩咨詢集團(tuán)董事長，曾獲中華海外歸國十大創(chuàng)業(yè)人物稱號(hào)，著有《差距》《請給我結(jié)果》等十多本管理專著，著名戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢專家。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任，責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來跳去，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對等。

在不少企業(yè)，總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，那就是“領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，下屬總是沒工作”。為什么？從猴子管理法的法則來看，原因就在于責(zé)任這只猴子從下屬身上，跳到了領(lǐng)導(dǎo)的肩上。所以，在講員工執(zhí)行力的時(shí)候，其實(shí)講的是一個(gè)最基本的問題，那就是如何讓員工學(xué)會(huì)自我管理。

德魯克在談到有效管理者的時(shí)候，講了一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)，那就是管理的本質(zhì)是自我管理，他說，如何管理別人，到目前為止其實(shí)沒有得到證實(shí)，但如何管理自己卻是真正得到實(shí)踐并證實(shí)的科學(xué)。按照德魯克的說法，管理自己才是管理成為一門科學(xué)的入口。卓有成效管理者的自我開發(fā)，是組織發(fā)展的核心，這是提高組織績效的唯一途徑。管理者工作有效性的日益提高，會(huì)提升整個(gè)組織的績效水平，也會(huì)提高每個(gè)人的眼光。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每一個(gè)知識(shí)工作者都是管理者，因?yàn)橹R(shí)工作者只有通過自我管理，才能真正激發(fā)他們的潛能。對于知識(shí)工作來說，效能即有效性取決于他們的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。因?yàn)樗械膱?zhí)行，在管理層面都可以歸結(jié)為一點(diǎn)——責(zé)、權(quán)、利的對等。而所謂責(zé)權(quán)利對等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應(yīng)該在誰的身上，不允許它在組織內(nèi)跳來跳去。如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任，責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來跳去，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對等。就會(huì)出現(xiàn)猴子亂跳，責(zé)任落空。

在企業(yè)管理中，大家常常提到這么一個(gè)故事：一家公司的銷售會(huì)議，得出一個(gè)結(jié)論，銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。你一定會(huì)覺得很荒唐，但下面這些對話相信你一定會(huì)有似曾相識(shí)的感覺。

營銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。”研發(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！”財(cái)務(wù)部門經(jīng)理說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”這時(shí)，采購部門經(jīng)理說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”

“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了……”總經(jīng)理面帶慍色道：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”

這樣一些荒唐的故事，之所以會(huì)發(fā)生在我們身邊，原因就在于每個(gè)人的本性中，始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：逃避責(zé)任，回避風(fēng)險(xiǎn)。

因此，管理責(zé)任這只猴子的第一法則，就是要鎖定責(zé)任：猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應(yīng)該被鎖定在原來責(zé)任人的身上。就像這個(gè)故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責(zé)任在產(chǎn)品；產(chǎn)品不好，責(zé)任在預(yù)算；預(yù)算之所以少，是因?yàn)槌杀靖撸伲欢杀局愿撸且驗(yàn)椴少彸杀靖撸徊少彸杀靖邉t是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸。每個(gè)人都可以把責(zé)任往別人身上推，每個(gè)人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個(gè)基本的問題：那就是自我責(zé)任是什么？

結(jié)論只有一句話：做得好的公司，員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司，猴子上躥下跳——員工相互推卸責(zé)任。

海爾經(jīng)常被拿來做中國企業(yè)執(zhí)行力的榜樣，據(jù)說在海爾冰箱廠，有一個(gè)五層樓的材料庫，這個(gè)五層樓一共有2945塊玻璃，如果走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來每個(gè)小條上都印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。猴子在誰的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不在負(fù)責(zé)擦的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，而不會(huì)被推卸到擦玻璃的員工身上，絕對不會(huì)發(fā)生猴子上躥下跳的現(xiàn)象。海爾CEO管理法的核心是，對工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。責(zé)任是執(zhí)行力最基本的入口！

這種管理的核心是，我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何，我們要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個(gè)責(zé)任人，各自有各自的明確責(zé)任。這就是制度執(zhí)行力，凡事都要做到“責(zé)任到人”。“人人都管事，事事有人管”，不要過分強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與積極性，而是通過制度流程來保證執(zhí)行。

（責(zé)任編輯/吳文仙）