油田企業戰略成本管理模式研究分析

趙瑛

摘要：近年來，全球經濟一體化發展速度的加快，促進了國際石油市場的繁榮與發展。在日趨激烈的市場競爭面前，我國油田企業必須努力探索強化成本控制的有效途徑，解決困擾油田企業發展的戰略成本問題，努力尋求不斷降低成本的成本管理方法。本文將就目前我國油田企業中戰略成本管理模式進行分析，并找出提升油田企業戰略成本管理的有效策略。

關鍵詞：油田企業 戰略成本管理 模式

一直以來，成本管理問題就是制約我國油田企業健康、穩定、持續發展的瓶頸，隨著全球經濟的不斷發展，我國石油資源的短缺，使得石油企業不得不努力尋求新的適合企業外部經濟環境快速變化的成本管理方法，在降低企業成本的同時，提升企業的成本管理水平，提高企業的經濟利益。成本已經僅僅是影響油田企業利潤高低的一個因素，更是一個影響到企業的核心競爭力、戰略發展目標與規劃的制定、生存潛力的挖掘的重要問題，是我國油田企業在制定并實施企業發展戰略時無法回避的問題。因此，我國石油企業所有工作中的重中之重就是必須改變傳統成本管理中存在的問題及現狀，摒棄傳統的成本管理體系中存在的缺陷，以此來適應我國現代企業管理中環境的變化、戰略管理提出的新需求。

一、我國石油企業戰略成本管理現狀及存在的問題分析

目前，戰略成本管理工具在我國石油企業中的運用大大提高了石油企業的成本管理效率，為促進石油企業的可持續發展奠定了基礎，但是，由于長期以來在石油企業內部形成的傳統的成本管理模式中存在的問題嚴重影響了我國石油企業的發展。

（一）不能充分反應出石油企業戰略發展的觀點

目前，我國大部分石油企業尚未實現企業的投資與成本一體化、上下游一體化的經營模式，于是出現了忽視石油生產前發現成本的核算與管理的現象，只將目光集中在對操作層面上的成本進行管理，忽略了企業的戰略發展目標。例如：有的石油企業為了完成產量指標，在未作任何市場調研的情況下，盲目的進行投資，這種低效甚至是無效的投資導致成本的增加，使得石油企業的資金使用率大幅下降。在石油企業的成本管理中，管理部門的作用不言而喻，因此，石油企業的技術部門很少參與成本的管理與控制。這種狀況就形成了企業內部管理部門與技術部門之間的信息溝通不暢，沒有形成良好的信息交流環境等問題。因此，企業技術部門成本管理的脫節現象使得企業的成本管理無法從源頭抓起。

（二）不能充分反映出環境與社會成本等內容

眾所周知，石油資源是不可再生資源，資源系統本身就是一個具有可持續發展的主體，而石油企業的可持續發展僅僅強調的是企業能源效率的提升，并以此作為提高企業經濟效益的最佳途徑。石油企業在降低了環境成本、社會責任成本的同時，雖然企業的經濟效益得到大幅提升，但是給社會自然資源造成的巨大損失將波及到自己的子孫后代。目前，我國油田企業的成本主要包括：費用性支出、資本性支出兩部分內容。通俗的講，石油企業的成本主要包括：石油礦區取得時花費的成本、油田進行勘探時產生的成本、油田開發時產生的成本、油田的生產成本。由此可以看出，目前我國石油企業對于環境成本、社會責任成本等的思考還缺乏完善性。有的因素將直接導致石油企業將成本中的社會成本轉嫁到社會上，給企業的發展、當地經濟的發展帶來了嚴重危害。

（三）并未實現完善的、系統的成本管理

多年以來，我國石油企業已經形成了財務部門基礎上的成本核算與管理系統，而財務部門進行成本核算的對象也僅僅是將石油企業一年的最終產量的總成本、單位成本匯報給企業的領導層，核算對象的單一性使得財務部門并不能向企業的管理層或領導者提供油藏的使用壽命期內單井、單元完整的成本信息。由于目前油田企業的成本核算中只注重對短期經營效果的反映與財務數據的核算，沒有站在長遠的發展的高度對企業的財務數據、非財務數據等進行有效地采集與運用，而企業又對成本的驅動因素缺乏深入、細致的分析，使得企業內部消耗的各項間接費用缺乏科學依據、客觀標準，從而導致會計信息嚴重失真，無法再適應新時期對成本的精細化管理的要求。

（四）無法協調產量與效益之間的矛盾

目前，成本管理問題已經成為嚴重制約我國石油企業走出國門、走向國際化市場發展的主要問題。經過建國后幾十年的勘探與開發，很多油田的開采已經發展到中后期，各主力油田的儲油資源正在逐年下降，從而引發了石油企業增產能力、穩定生產的能力不斷下降。為了能完成任務，很多油田企業想盡辦法、不擇手段開采石油，最終企業由此而付出了巨大的成本代價。如果石油企業能夠站在企業可持續發展的高度，積極探索、尋找成本管理的新模式，向管理要效益，將在很大程度上遏制成本上升的趨勢。由于我國石油企業所面臨的環境日趨復雜化，企業的成本、產量、效益這三者之間的矛盾日益惡化。受計劃經濟體制的影響，我國石油企業還是采取傳統的模式，企業內部各職能部門之間各司其職，相互之間缺乏交流與協作，對企業的生產經營與決策影響巨大，更影響了石油企業的戰略發展規劃。那么，我國石油企業如何才能走出成本、產量、效益的怪圈？如何才能正確解決這三者之間的矛盾？這將是我國石油企業必須正視的問題。

二、我國石油企業實施戰略成本管理的相關保障措施

通過上述對我國石油企業成本管理的現狀與存在問題的詳細分析可知，要想保證現代油田企業的可持續發展，就必須不斷完善戰略成本管理，樹立戰略成本管理的思想理念、采用戰略成本管理的方法，在油田企業的順利實施中達到有效的優化成本的效果。

（一）成立專門的戰略成本管理機構

目前，油田企業成本項目有17個。在現代油田企業的成本管理中，成本管理職能主要是由財務部門來完成的。但是，在前面的論述中已經看到，財務部門與企業的供應部門、生產部門、技術支持部門等在戰略發展目標上是很難達到協調統一的，并且各部門之間缺乏有效地信息溝通。另外，財務部門在進行成本核算與管理時，過分的對財務數據進行關注，忽視了與其他部門的良好的合作、配合、協調，最終導致企業的成本管理與企業的戰略發展相脫節，不能實現降低成本的目的。因此，必須在油田企業內部成立戰略成本管理委員會，并下設具體的執行機構，與其他部門共同負責戰略成本管理措施與制度的制定、檢查、實施、考核、評價，從而保障石油企業戰略成本管理目標的實現。

（二）在企業內部塑造戰略成本管理的文化氛圍

自20世紀90年代以來，我國石油企業面臨的最大問題就是能源后備的嚴重不足，開發難度的加大、后期投入的不足、原有產量的遞減速度的加快，使得我國石油企業必須從內部挖掘降低成本、控制成本的有效途徑。在石油企業內部努力塑造能夠有力支持石油企業戰略成本管理的文化氛圍，這是企業戰略成本管理中的重要工作。這樣更容易在企業內部形成戰略成本管理的思想。例如：油田企業可以在內部塑造戰略成本管理的文化氛圍，樹立成本經營、成本競爭的新理念，在企業內部全體員工心中形成對戰略成本管理重要性的理解與認識，將成本管理的思想滲透到每一位員工心中，變成每一位員工的一種自覺、積極參與的意識，從價值鏈的每一個環節中尋求降低成本的有效途徑。再如：油田企業要在內部建立起具有激勵作用的、科學的、明確的、合理的獎懲機制，對厲行成本節約的員工進行獎勵，對于造成成本浪費的員工必須予以處罰，并要在實施中嚴格貫徹執行。另外，企業的領導必須以身作則，起到模范帶頭作用，在不斷強化成本管理文化建設的同時使節約意識在企業中扎根、發芽、生長。

（三）在企業內部確立戰略性業績評價體系

隨著石油企業競爭環境的日益激烈，低成本發展戰略已經成為改善石油企業生產管理低效的重要手段，處理好成本、產量、效益之間的關系是有效促進我國石油企業進一步發展的保障，而投資成本一體化的管理則是有效協調這三者之間關系的重要法寶。在油田企業內部實施戰略成本管理后，企業的財務部門應及時對成本管理實施的效果進行分析與評價，然后將評價結果反饋給戰略信息情報收集系統與戰略性規劃與設計系統，并以此為基礎來為下一期的信息收集工作、種類、需要改進的方面、今后戰略成本管理工作的重點等內容進行確定，從而有效地促進石油企業戰略出成本管理水平的提升，最大限度地降低生產成本。

三、總結

總之，石油企業的可持續發展對戰略成本管理提出了新的要求與挑戰，也改變了戰略成本管理的內容、模式與方法。同時，戰略成本管理的不斷完善與加強也是對現代石油企業進行可持續發展的一種有效推動。因此，戰略成本管理是我國石油企業增強核心競爭力、實施低成本戰略的一項基本保證。

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（作者單位：大慶油田有限責任公司第三采油廠財務資產部）