創新目標管理的理念與實踐

文/丁 巍

目標管理，由美國管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。近年來，越來越多的企業開始運用目標管理進行自我控制，促進企業績效目標的完成。從游戲王國“任天堂”、電商巨頭“阿里巴巴”，到國內各省市煙草公司，均立志于通過目標管理這一工具，提高企業的績效管理水平。

閔行煙草糖酒有限公司作為上海煙草集團的一員，近兩年通過集團職能處室的指導以及自身管理的不斷加強，在目標管理工作方面取得了良好的成績。企業的目標管理工作及目標完成情況均走上了一個新臺階：2014年，閔行公司共有績效指標20個、管理工作目標12個、自我完善和改進目標4個，其中績效指標與自我完善和改進目標均順利完成；管理工作目標共計完成10個，未完成目標2個。全年更是取得了年度全市有限公司排名第三位的成績。

取得這樣好的成績，突顯了“連橫”管理的主軸作用，以及目標管理機制的有效性、針對性、持續性。各部門在目標管理機制下，所貢獻的“合縱”之力：2014年，閔行公司在卷煙經營方面，累計實現卷煙銷量38900多箱，同比增加500多箱，增幅為1.42%；實現稅利20770多萬元，同比增長5.44%，完成年度預算102.62%；在專賣管理方面，市場凈化率為98.6%，全市排名并列第四位；在企業管理方面， “提高金燕大廈客房網絡覆蓋的滿意率”QC小組獲得了集團年度商業第三次優秀QC成果發布會二等獎的成績。閔行公司將繼續探索對目標管理的創新發展，力求借助目標管理這一模式，推動企業持續改進、不斷創新。

為什么要推行目標管理

閔行公司推行目標管理，有助于讓各部門員工明確工作重點和工作目標。通過年初量化的各類目標，對公司全年的經營管理情況進行監督管理和自我評測，使管理透明化、公開化。

（一）什么是目標管理

美國管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。

（二）“合縱”與“連橫”的意義

“合縱”“連橫”來自于我國古代戰國時期所宣揚與推行的外交和軍事政策。戰國七雄之間的六國南北聯合，共同對抗秦國稱合縱。秦國利用其他六國之間的矛盾，遠交近攻，逐個擊破稱為連橫。

“合縱”與“連橫” 在閔行公司則以另一種方式存在于公司的目標管理機制中。何謂“合縱”？即閔行公司各部門通過積極地溝通、協商、交流來策劃、跟蹤、完成目標。通過部門之間的合力來促進目標管理機制的高效、有序運轉，推進企業的持續發展。而所謂的“連橫”，即由辦公室這一目標管理牽頭與歸口部門，發揮其跟蹤、監督、預警等職能，從而保證各部門目標管理工作得到規范、合理的開展，通過“一助N”的模式，幫助各部門最大程度地完成預定目標。

（三）目的是提高企業競爭力

隨著企業的發展、環境的變化、市場的調整，曾經“朝南坐”的煙草企業也逐漸意識到各種變化所帶來的沖擊，諸如卷煙市場動銷偏慢、人工費用大幅增長、企業利潤不斷壓縮，這些負面因素促使煙草企業開始轉變管理模式，通過內部的改進來適應不斷變化的外界大環境。

在此背景下，目標管理這一理念被越來越多的企業所重視，通過制度的落地、考核的跟進來確保目標運行機制在企業范圍內的有效推廣及運用，從而讓企業達到完成績效指標、控制成本費用、規范公司管理、保障環境安全的總體目標。

另外，在質量管理體系（ISO9001：2008）中，條款5.4.1“質量目標”明確要求“最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的內容。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致”。體系的要求一方面督促我們進一步地開展目標管理工作，另一方面也為該項工作提供了強有力的支撐保障。

連橫有力，管理體制得以升華

自2011年到2014年的四年間，閔行公司的目標管理機制經歷了從無到有、從有到精的升華。2011年8月，公司辦公室根據集團目標管理要求率先發布實施了《方針目標管理規定》，通過標準制度的形式來保障目標管理工作在全公司范圍內有效運行。同年12月，辦公室重新著手修訂并完善了《方針目標管理規定》，在原有基礎上進一步規范方針目標的編制和分解流程、拓展分解過程中的方式方法，優化方針目標的實施和檢查流程等相關內容。新修訂的《方針目標管理規定》在跟蹤方法和策劃周期上都有了明顯的改進。第一，從跟蹤方法上來講，通過表單上的改進，加強了實際完成情況與計劃目標值之間的對比，使公司各部門的完成情況更加直觀。尤其是在采用了集團的BPD-PDCA目標管理方法之后，業務部門的指標完成情況可以通過各種圖表來演示，使可視化更強。第二，從策劃周期上來講，公司的目標指標由原來策劃分解至季度改為策劃分解至月度，各部門對于目標設立的要求不斷提高，目標完成掌握程度的要求也隨之相應提升。同時，方針目標完成情況由原來的季度分析改成了月度分析，業務部門每月例會增加了月度經濟運行分析內容。通過這樣的調整，加強了辦公室對于其他各部門目標完成進度的跟蹤與監督，突出了辦公室的牽頭與歸口職能。另外也使各部門對各自的目標管理工作有一個更加明確的指引方向，有利于全年目標管理工作的開展。

2011年公司策劃目標指標83個，在集團的初審與復審兩次檢查中，公司的質量目標策劃工作得到了集團的認可。在此基礎上，2012年閔行公司結合自身實際，不斷量化與細化各指標項目，逐步將目標由定性分析轉化為定量分析。全年共形成目標指標137個，涉及一級指標（關鍵績效指標）35個、二級指標102個，業務部門運用BPD-PDCA方法進行月度跟蹤的目標指標有16個。2013年在集團相關處室指引下，公司策劃目標指標122個，其中一級指標55個、支撐性目標67個，業務部門運用BPD-PDCA方法進行月度跟蹤的目標指標有12個。2014年根據集團經營目標責任書策劃指引，公司對目標進行了瘦身與歸類，共有策劃目標指標112個，其中一級指標54個，支撐性目標58個，業務部門運用BPD-PDCA方法進行月度跟蹤的目標指標有9個。目標管理體制改變的最大不同體現在目標歸口的變化上：由過去按部門為單位進行目標分類調整為按目標性質進行分類，將同類型目標進行統一整合，從而進一步強調了歸口部門對于目標工作的管理職責。

合縱聚力，管理模式得以優化

隨著目標機制上的變化，閔行公司借助外部和內部的力量不斷地調整著自身的管理模式，力求通過自身的改進來優化企業的目標管理模式，從而達到完成預定目標的目的。

（一）部門同心，深入挖掘支撐性目標

閔行公司通過不斷地累積經驗，于2011年正式發布實施了《方針目標管理規定》，并于當年在集團的指導下修訂完善了新版《方針目標管理規定》，于2012年正式實施。在此背景下，閔行公司的目標管理機制踏上了規范化、體系化、常態化的軌道。分局、公司各部門通過不斷地探索和積極地討論各類支撐性目標，有機地構成了閔行公司目標體系。

（二）員工同力，貫徹落實BPD-PDCA方法

自從閔行公司引進BPDPDCA方法以來，分局、公司各部門員工通過不斷地學習與交流，積極推動這一先進理念在公司的落地生根。尤其在業務部門，為使員工能夠知曉并掌握BPD-PDCA工作方法，我們制定了以科室為主線，店長和客戶經理為支線的層層分步培訓宣貫計劃。主要針對業務部門骨干開展了數次以BPDPDCA管理方法的專題培訓。在層層宣貫上，以營銷部為例，先由分管領導在例會上開展第一層面的培訓；再由科室責任經理在科室內部開展第二層面的培訓；最后由培訓經理在店長和客戶經理中開展第三層面的培訓。通過層層推進的培訓方式，閔行公司各位員工對BPD-PDCA的方法有了一定程度的理解和掌握，并在實際操作中不斷地積累經驗，從而進一步地完善閔行公司的BPD-PDCA目標管理模式。

四個“運用”，共推目標管理創新發展

目標管理工作，猶如PDCA管理循環，是一個不斷螺旋上升、不斷自我創新的過程。在這個過程中，閔行公司結合各類先進管理理念，通過實行四個“運用”，推動目標管理得到進一步創新發展。

（一）運用SMART原則 開展目標策劃

閔行公司在目標策劃過程中，通過運用SMART原則，策劃、建立并完善目標導向機制，以此達到持續改進的要求。

SMART原則，即制定目標指標的基本原則，指目標應符合明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Timebased）的要求。

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首先是明確性（Specific），簡單地說，就是要讓各個部門及各位員工知曉所設的目標為何而設、如何完成。在此要求下，首先， 通過部門內部的溝通協商來確定各部門來年的目標。其次，借助制作《目標指標策劃測算表》、《目標指標策劃表》和《目標指標測量與統計方法一覽表》等三張與目標策劃相關的表單，由表及里地描述目標的形成過程、測算方法及依據，并通過詳細的目標措施分析，來介紹如何更好地完成該項目標。

其次是衡量（Measurable），在閔行公司目標策劃過程中，我們要求各部門做到“兩個確定”，分別是確定目標歸口以及確定目標值。對于部門目標存在的歸口部門與執行部門不一致的情況，通過部門之間積極的交流與溝通，明確部門雙方的職責，杜絕“扯皮”現象的發生。另外，盡量對所策劃的目標進行量化，便于跟蹤其完成情況。例如在2012年中，我們曾制定了“持續做好集團培訓接待，維護金燕培訓基地品牌”這一目標，但是通過一整年的跟蹤，我們發現對該目標的完成情況難以有定量的結論且跟蹤方式難以明確。于是在2013、2014年中，通過“培訓學員綜合滿意度”、“賓客滿意率”、“賓客投訴處理率”等可以量化的指標來替代這一目標，旨在通過定量的完成來達到定性的效果。

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接著是可實現性（Attainable），在這方面，閔行公司極力秉承“堅持員工參與、上下左右溝通”的原則，使擬定的目標在公司與部門、部門與員工之間達成一致。既要使目標內容完整飽滿，也要具有可實現性和可操作性。為此，閔行公司跨部門、跨科室開展了數次目標討論會議，對于目標的數值、目標的歸口、目標的實施進行了明確，從而不斷確保和提高目標的可實現性。

然后是相關性（Relevant）。相關性是閔行公司在目標策劃及目標跟蹤階段都極其重視的一個原則。即通過目標之間的內在聯系，由辦公室牽頭組織協調各部門，對相關目標進行進一步梳理及合并，使目標體系得到不斷優化。例如在策劃階段，圍繞“中（高）級專業技能人員比例”這一目標進行策劃時，我們將“高級專業技能人員比例”、“中高級專業技能人員以上持證比例”、“分局專賣管理師人數”和“中級以上專賣管理員比率”等4個目標作為其支撐性目標，通過目標之間的相關性使其組成一個有機的整體，便于我們開展相關工作，完成最終的目標。

最后是時限性（Timebased）。閔行公司在制定目標的跟蹤周期時，通過月度、季度、半年度和年度四個時間節點確定目標的跟蹤時間以及完成時間，避免出現考核不公等問題的發生。

（二）運用BPD方法 推動目標完成

從2012年起，閔行公司在營銷部各科室和所屬20家直屬門店中全面推行BPD-PDCA目標管理方法，統一制作BPD區域展板，將各科室業務計劃部署與實施情況表上墻、17家門店BPD圖表上墻，確保全員知曉。同時，營銷部要求科室經理、店長和客戶經理按照時間節點在每月月初對上月的完成情況進行記錄并完成圖表制作。營銷部經理、零售管理人員和市場經理按實施進度定期到現場查看BPD-PDCA目標管理方法的落實情況。通過此項目標管理方法的實施，使門店和客戶經理能夠對目標和實際銷售情況了如指掌，對提升業務部門整體管理水平起到了積極的作用。

（三）運用“抓大放小”理念 調整跟蹤模式

從2013年起，閔行公司根據集團要求，率先提出了“抓大放小”的目標管理理念，即由目標管理部門辦公室跟蹤分局、公司所有一級目標，對于完成情況不理想的目標及時提出預警。而其余支撐性目標則由各部門自行負責跟蹤與改進。“抓大放小”目標跟蹤模式的作用主要體現在“兩個提升”上：一是提升辦公室對公司所有一級目標的聚焦度，使其更好地發揮目標歸口部門的管理職責；二是提升其余各部門對于目標的管控能力，使其更好地跟蹤目標、分析目標與改進目標，為公司的目標管理工作提供有力的支撐。

（四）運用閉環管理思想 落實目標總結

在閔行公司目標管理工作開展中，我們充分運用閉環管理思想來落實總結工作。首先，由公司績效考核小組與標準化工作小組定期對各部門的工作情況進行檢查，以此來了解目標工作的開展進度。其次，在全年目標工作結束之后，結合考核標準對各部門及員工最終的工作結果進行評價，從而再采取獎勵和懲罰措施。整個目標總結工作通過管理循環圈來發現管理（即整個PDCA過程）中存在的問題，并迅速做出響應，提高了管理效率，確保公司持續改進。

目標管理存在的問題

在目標管理工作開展過程中，我們也面臨著諸多問題亟待解決，通過發揮辦公室的“連橫”，結合各部門的“合縱”作用，今后重點要解決以下問題。

首先，目標管理機制雖已有廣泛的知曉度，但未普及至每位員工。目前，閔行公司的目標管理工作已覆蓋至各部門各科室，但科室內的每個科員是否熟悉各自的目標、對于未來一段時間的工作重點、難點是否掌握，基層員工是否參與到了目標的制定過程中，這一系列工作還要不斷深化，需要辦公室在今后“連橫”各部門共同調研、予以解決。

其次，員工對目標工作的接受與理解以及貫徹執行程度需要我們進一步地去探討去強化。目前，閔行公司的目標管理工作已走上了一條規范化、體系化、常態化的道路。但員工們是以什么樣的心態去開展相關目標管理工作，同樣需要辦公室“連橫”各部門共同來研究討論。

以上這些問題，不可能由一個部門單獨解決，都需要閔行公司各個部門之間發揮“連橫”“合縱”的作用，心往一處想、力往一處使，逐步完善現有的不足，從而使目標管理工作日趨完善、越做越好。

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。目標管理工作雖不像其他業務工作能取得立竿見影的效果，但正因為通過辦公室與各部門之間不斷的發生“連橫”“合縱”的“化學作用”，使目標管理水平得到不斷的改進與不斷的升華，閔行公司整體才可以取得質量持續改進、服務不斷創新的成績。為此，閔行煙草糖酒有限公司也將繼續努力，進一步創新企業目標管理的理念和實踐，努力在現今的基礎上再上一層樓。