高校協同創新中科研團隊管理優化路徑

□文/華建玲

（南京政治學院 江蘇·南京）

高校協同創新是指高校內部各學科教師之間、高校與高校教師之間以及高校教師與科研院所和企業的研究者、生產者、管理者之間，圍繞國家重大戰略需求、重大科技項目、解決行業關鍵和共性技術以及生產實際中的重大問題，投入各自的優勢資源和能力，在政府、科技服務中介機構、金融機構等相關主體的協同支持下，合作攻關，從而力求在科學研究、技術開發上取得重大進展和突破的創新活動。高校科研團隊是高校協同創新的重要主體，如何管理好、發揮好科研團隊的積極性、創造性，是高校協同創新取得實績的關鍵因素。

一、高校科研團隊:概念與特征

科學技術的發展，科學問題的研究越來越社會化，科學研究的集體性、開放性給科研管理帶來的挑戰，以往的研究小組的組織形式難以適應新的變化和挑戰，而強調集體智慧的團隊運作適應了科學研究的變化和要求。所謂團隊，就是由少數有互補技能，愿意為共同目標、業績和愿景而相互承擔責任的人組成的群體。團隊運作的理念在于培養對人的尊重與共同的信念。現代科研活動高度復雜，遠遠超出了個人范疇，需要集合合作，由此形成的科研團隊，不僅構成高校科研活動的重要組織單元，同時也是高校開展協同創新的重要主體。

高校科研團隊，是以科學技術研究與開發為內容而組建的團隊，其基本內含體現在三個方面:第一，“創新”是高校科研團隊的本質屬性。科研團隊的本質任務是從事科研創新。高校科研團隊只有開展創造性的科研活動，才能成為高校履行科學研究功能的有效載體；第二，“科研”是高校科研團隊的根本任務。高校組建科研團隊的目的就是提升科研水平，增強創新能力，提升學校競爭力。科研能力和科研成果質量是決定高校科研團隊建設水平的根本標志；第三，“育才”是高校科研團隊的重要目標。高校科研團隊不是教學機構，一般不直接開展教學活動；第四，推動“產業化”。在高校協同創新活動中，高校科研團隊的目標不僅僅是從事研發活動，同時還著眼于科研成果的產業化轉化，最后成為可以得到廣泛應用的產品。

二、當前高校協同創新中科研團隊管理困境

（一）管理模式陳舊:行政管理模式背離科研工作的內在規律。《國家中長期教育改革發展規劃綱要（2010-2020）》明確提出:“要探索建立符合學校特點的管理制度和配套制度，逐步取消實際存在的行政級別和行政化管理模式”，“去行政化”最終上升到國家教育政策層面。但是，“去行政化”并非易事，當前高校仍然普遍存在“泛行政化”問題，表現在科研團隊管理上，就是采用行政命令式的管理機制，仍沒有形成以學科帶頭人為基礎的科技創新人才團隊管理機制。例如，在組織課題申請時，往往以行政管理導向為基礎組織團隊成員，影響了團隊的創新水平和創新績效。科學研究不同于行政管理，科研要求不斷嘗試、創新，而行政管理則要求完全依照規章制度執行，避免出現錯誤，科研取得突破是建立在一次次的失敗基礎之上，如果以行政管理的思維方式來進行科研管理，可能使科研工作在高失敗率的風險中裹足不前，規避了風險但也喪失了成功的可能性。

（二）組織結構僵化:學科壁壘導致科研團隊的封閉性和內卷化。學術交叉、學科融合是當今科學發展的大趨勢。這一趨勢要求科研工作要以知識的融合、學科的交叉為基礎，通過多個領域技術會聚，打破學科之間的壁壘。但是，我國高校科研團隊多在院、系或教研組基礎上組建形成的，而高校組織內部長期以來形成的院系建制是按照專業化教學的需要劃分為相對穩定的組織單位，這種劃分無形之中形成了種種組織壁壘和封閉性，客觀上增加了不同學科之間的整合難度，阻礙了跨學科跨院系團隊的建設，使得現有的高校研究團隊局限于本專業、本院系之內，形成“學術近親繁殖”和“內卷化”現象，導致創新能力的萎縮。而在已形成的跨學科團隊中，不同研究方向的研究人員往往由于隸屬不同的組織單位，普遍處在各自為戰的游離狀態，缺少了解及溝通，相互之間的交流合作存在一定困難，使科研團隊缺乏真正意義上的學科交叉。

（三）團隊目標異化:目標功利性引發科研團隊的拼湊現象。團隊最基本的特征之一就是有清晰的目標，科技創新團隊最根本的動機是追求學術，應有明確的學術目標，而不能把團隊建設主要當作爭奪資源的工具，不經系統論證隨意組建團隊。建設高層次科研團隊是以國家戰略需求為導向，根據國家、各省部委中長期科技發展規劃的重點領域或國際重大科技前沿，有組織、有意識地構建，但構建團隊的不同個體之間一定要有密切的、長期的合作基礎，而這種前期的合作是科技人員圍繞相對集中的研究方向和共同研究的科學問題而自發形成。現在很多高校為了獲得政策資源支持，將一些沒有長期合作意愿的研究人員拼湊在一起，以增強獲得支持的可能性。但這種沒有長期合作基礎而臨時拼湊的團隊，其價值取向的融合度不夠，相互信任程度低，資源共享困難，難以形成高效的學術團隊。這種團隊，看似強大實質松散，短期行為多，磨合過程短，穩定性差，很難進行深入合作研究，因此難以取得原創性的重大成果。

（四）利益協調不暢:內部沖突加劇影響科研團隊凝聚力。高校科研團隊擁有共同目標，而共同目標是聯系成員和團隊利益的紐帶，只有基于共同的教學或科研目標，團隊成員才會認可彼此的優勢，包容彼此的缺點，促發凝聚力。但是，高校科研團隊往往存在內部沖突，特別是科研個體與科研團隊之間的沖突，集中表現為:個體目標與團隊目標、個體成就與團隊績效、個體人格與團隊角色、個體意志與團隊決策、個體競爭心理與團隊和諧需要等。就成因而言，導致團隊內部沖突的因素一般來自于三個方面:一是組織成員的相互依賴性，對于科研團隊來說，科研項目中的分工協作要求彼此之間必須合作、保持信息溝通和研究活動的相互調整。然而，當這些不能夠達到相互滿足時，沖突的發生就成為可能；二是彼此之間的差異性，科研團隊成員間的信息差異、認識差異、個人目標要求差異、角色差異，必然會伴隨著一定的意見分歧，最終很可能導致沖突發生；三是內在機制不完善促進了沖突的發生，由于科研資源的稀缺性、知識信息溝通不順暢、內部獎勵制度不恰當、缺乏合理的競爭機制、外部環境發生了很大變化等等都容易產生科研團隊的內部沖突。

三、突破高校創新型科研團隊管理困境的優化路徑

（一）引入變革型領導理念，完善科研團隊帶頭人制度。高校創新型科研團隊的創造力不僅受到團隊成員個體創造力的影響，還受到環境因素影響。其中一個重要的環境因素是領導力，特別是團隊帶頭人的領導力。有研究表明，變革型領導對團隊創造力具有顯著的正向影響。變革型領導者具有魅力領導、智力激發以及個別化關懷三個特征，通過心理授權、創造性工作氛圍、內部動機、自我效能、目標共享、團隊認同和集體效能感、組織承諾、人際信任、創新支持以及創新文化等途徑影響團隊的創新與創造力。高校創新團隊可借鑒“課題組長負責制”或“首席專家負責制”的運行模式，賦予團隊負責人自由的研究活動空間與權利，并在賦予團隊領導自主的內部經費調控權、考核權和分配權的同時，對其進行必要的監督和管理。推動高校科研團隊帶頭人成為變革型領導，運用權力與情景等有利因素給團隊成員以個性化關懷和激勵，并通過設定高標準愿景和鼓舞、激勵其他團隊成員，促進團隊不斷創新。

（二）改革現有考評政策，建立“規律導向型”評價機制。現有高校科研績效考評政策過分注重成果第一完成人，形成了在科研資源分配中的先占者優勢與壟斷現象，導致科研人員不愿與他人合作。同時，多數高校考核周期過短，使得科研團隊行為短期化嚴重，難以產生重大科研成果。對此，要改革現有考評體系，使其成為真正符合科學研究規律、充分調動成員的科研積極性和促進團隊和諧有效運作的考評體系。高校要針對不同學科和行業，綜合考慮從事專業、目標方向、科研水平、業內認可度、團結協作情況等方面，研究建立起符合科技發展內在規律的科技創新團隊考核評價指標體系。重點探索適合基礎研究和原始創新的科研評價體系和激勵方式。改變重數量、輕質量，重形式、輕效果的單純量化考核評價方式，適當延長評價周期，改變科研評價中的急功近利傾向。建立多元化考核評價體系，建立不同領域、不同類型人才的評價體系，明確評價的指標和要素。探索國際同行評價，發揮科技獎勵引導和激勵作用。

（三）實施柔性管理，增強科研團隊管理彈性。高校科研團隊自身是一個自組織系統，在其與內部或外部的沖突超越某臨界值時，可能會對團隊帶來騷動，這時需要團隊領導者靈活運用柔性管理理論使這種不平衡向利于團隊合作的新的平衡狀態過渡。高校科研團隊成員多數從事復雜型、創造型腦力勞動；思維層次深，期望值高，工作壓力大；人員受教育程度高，自尊心強，不愿多說困難，也不愿意多求助于他人。這就需要在科研團隊管理中，適應高校科研團隊成員自我管理能力強和“自我實現”需求強烈的特點，改革高重心、層層落地的“金字塔”式的組織管理，形成組織結構扁平化和各組織關系網絡化的新組織結構形態；二是鼓勵建設性爭論，開放性地處理高校科研團隊中的沖突問題，避免小團體思維定勢；三是針對不同的沖突可以靈活地采取不同的“柔性”策略，對于沖突多的團隊，以“化解”沖突為主，對于沖突少的團隊，從打破抑制“差異性”規則，鼓勵“個性化”意見做起；四是柔性管理的介入要以鼓勵競爭，倡導建設性沖突，營造創新性工作氛圍為主。

（四）鼓勵知識共享，發展基于信任的團隊文化。設立科研團隊的初衷是克服單個科研人員不可客服的局限性，通過協作攻關的方式集聚科研人員的集體智慧，實現知識共享。但由于害怕知識共享后得不到對等的回報，使得科研團隊成員之間出現不信任，進而阻礙知識交流與共享。對此，一方面要建立相應的激勵約束機制，從制度層面上解決科研團隊成員不愿意分享知識的困擾；另一方面應從人的角度出發，建立相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的團隊文化，由文化驅動知識的共享和創新。在加強團隊文化建設實踐中，首先要尊重和重視人才，團隊成員彼此之間要互相尊重和包容彼此的差異性和多樣性，增進互相之間的理解和支持；其次要培養團隊凝聚力，團隊凝聚力使得團隊成員對團隊有強烈的歸屬感，把自己的前途與團隊的命運聯系在一起，愿意為團隊目標盡心盡力；最后要提倡知識共享、合作互助的精神，團隊成員在實際工作中通過有效溝通和知識共享，才能以己之長補他人之短，將每個人的優勢最大化，并在交叉融合中產生新思想、新思路。

（五）以提高科研績效為導向，構建科研團隊互動協同機制。團隊協同力影響團隊高績效目標的實現，建立有效的科研團隊協同機制是提高科研團隊研究質量的重要途徑。一是強化目標管理，即根據學校總的科研目標及團隊的科研基礎和優勢，制定團隊的科研目標，并采用科學的管理方法、管理措施，對科研目標進行管理，使團隊的科研工作始終朝著既定的目標順利開展；二是加強溝通管理，確定溝通內容、對象、方式、時間等元素，規劃溝通的渠道與溝通的目標，妥善處理團隊溝通過程中的各環節；三是實施資源管理，科研團隊要了解自己有什么可用資源，有多少可用資源，妥善加以運用。

［1］［美］詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯.領導學.中國人民大學出版社，2007.

［2］謝耀霆.面向協同和竄關心的高校科研團隊組織模式與激勵機制探析.高等工程教育研究，2015.1.

［3］王磊.高校科研團隊創造力形成的影響機制研究.科技管理研究，2014.9.